可立格（作者創辦的醫療健康數位行銷公司）的數據化革命，乃起源於我們對於更有效率的渴望——以及對電子郵件的深惡痛絕。
就像許多公司一樣，我們需要一個更好的方法來管理公司內部四處流竄的資訊，並將資訊有效地應用。我們工作周遭充斥著大量未利用的數據。共同創辦人之一亞倫從技術支援系統上獲得靈感，推行了一個簡單的工單系統（ticketing system），可以追蹤每人各自被指派的任務——即後來我們稱之為「基因體」（Genome）的系統原型。
然後亞倫禁用了內部電子郵件。
更精確地說，他下令整個公司內部都不必理會透過電子郵件下達的任務指派。如此一來可強迫面對客戶的團隊，若想讓公司完成任何事，就得寄發工單。就其本身而言，當時該系統似乎不是什麼了不起的東西。寄發工單系統已經是許多人知道的追蹤需求與工單的方法。
不過在執行過程中，我們意外得到了一個強而有力的洞見。當「基因體」開始收集大量數據，我們了解到可以利用它來更進一步了解公司的運作情形。我們可以看到由某一特定部門或某一特定個人所寄發的工單數，也可以看到某一種類的任務所花費的時間平均值。我們可以辨識任何任務被分派給誰、任務何時展開，以及非正式的相關評語。不過這才只是開始而已。
真正的重大突破是，我們了解到所累積的資訊能夠讓我們讀取所有團隊的數位「肢體語言」。我們可以辨識促進成功和導致問題的行為模式——而且藉由及早抓出這些潛在問題，我們能夠以相對較小的方針改變加以修正。
我們並非首倡與唯一以數據為中心的公司。比如，在《魔球》（Moneyball）這本書與改編的電影中就曾詳述，職棒球團總經理比利．比恩（Billy Beane）利用賽伯計量學（Sabermetrics，數據化的一種分析方法）來帶領不被看好的奧克蘭運動家隊，打贏了2006年美國聯盟分區季後賽。2007年，戴文波特（Tom Davenport）發表〈決勝分析力〉（Competing on Analytics）一文，闡釋Amazon、巴克萊銀行（Barclays）與第一資本金融公司（Capital One）等企業，如何利用精確的數據分析，了解他們的顧客與做出更好的決策。2008年，優比速（UPS）這家擁有150年歷史的快遞承運商和包裹運送公司，祭出實力超強的「獵戶座」（ORION）演算系統，找出每日運送最佳路徑，減少旗下宅配車隊的碳足跡。時至2010年，提摩西．費里斯（Timothy Ferriss）等作家更跨出一大步，告訴我們利用數據可以如何改造我們自己的身體。
2011年，專業人才社群網站LinkedIn上列出的所有工作中，分析與數據科學領域的工作占了0.1%，相對於十年前不到0.01%的光景，可謂顯著的攀升。（在履歷中列出數據科學技能的人數年年遞增，至2013年為46%。）Google的人力分析團隊（People Analytics），一直非常積極地在公眾論壇上分享他們早期的分析成果。最後，在2012年，作家查爾斯．杜希格（Charles Duhigg）向《紐約時報雜誌》的讀者闡釋了零售巨頭「塔吉特」（Target）為何如此精於分析我們的購物行為，能在我們自己知道需求之前，就先預測我們會購買的商品。
我們建立「基因體」系統之後的發現，就是數據進化的下一個階段——數據超能力。數據超能力不太像是超人，而比較像是《X 戰警》的 X 教授或蜘蛛人的超能力——知道人的五種感官知覺無法直接察覺到之事物的能力。里羅蒙稱之為「數據化的第六感」，能讓組織中所有人對於鞭長莫及的整個組織更具感知能力。
例如，有一家汽車保險公司利用汽車測距數據，了解每位駕駛人獨特的習慣，而擬訂出個人化的保單。有一個線上交友網站利用其摘選自龐大問卷調查所得的數據，來判斷潛在配對雙方之間的合適性。有一個政府機構利用數據分析法，來追蹤人民逃漏稅與鑑定詐欺事件。數據資料已經成為我們所擁有的資源中，用來洞察自我動機與行為的最有價值資源之一。不過以上的每個例子，都是將數據當作對外目的之用（如面對顧客）。
倘若你將這些演算法（algorithms）轉個向，拿來觀察自己的公司內部呢？得到的結果是，深刻洞悉你的人才——此乃開啟突破性績效之鑰。在搜尋如何給這些有洞見的組織一個名字的時候，我們轉向了人類基因體的科學。人類基因體的解碼，讓我們徹底了解是什麼讓你的身體運作的。同樣的，企業的解碼也同樣可以徹底了解，是什麼讓你的員工們在運作。
在我們更進一步討論之前，很重要的是解釋我們所謂的「企業」其義為何。常有人問我們，一家只有少數成員的公司可否解碼、大集團裡的一小組團隊可否解碼，又或者是這些可否套用於各大部門或跨國巨業。關於上述所有問題，我們斬釘截鐵的答案是「YES」！解碼不需要龐大的團隊、全體動員、高層簽核，或是大筆預算（儘管這些都有顯著幫助）。這些工具中，有些比其他更適合你的情況，而這也是為什麼我們會設置codedbook.com這個很棒的社交平台，為的就是幫助你找出採用它們的方法。
解碼企業，是不認同其人員為可交換資源的任何規模的組織。該組織投資於能使其了解員工更甚於了解顧客的系統與流程，而且具有提高敏捷度與速度、做出有憑有據之決策、減少官僚體制作風的特性，以及事前預測問題的能力。該組織發揮創意，將科技與數據資料分析應用於所有內部程式，達到解碼、了解與最優化的目的。該組織在最佳時機提供個人所需的教育訓練，並且獲益於全面提高的向心力與工作績效。解碼真正的好處，是成為人才輩出的主力中心，吸引並留住產業界最優秀的人才為你效力，並將他們空前的敬業能量釋放出來。解碼企業會成為傑出企業，改造其市場與產業新局面。
如果把上面這一段內容顛倒過來，那所描述的就會是今日市場上大多數的企業。並不是說，他們做的每件事都是錯的；而是他們目前處於解碼前的狀態。所有的這些企業在未來十年將面臨一項抉擇——改變，或滅亡。這聽起來或許太過於戲劇性，但終歸一句話，所有產業無論接受科技的腳步再慢、無論對於改變的抗拒再強烈，吸引企業所能找到的頂尖人才已經是一場全球爭奪戰——傑出人才了解科技的力量，並能更有效利用之。解碼企業是吸引人才的大本營。他們註定會贏。
壞消息是，變成解碼企業並非一蹴可幾。
解碼模式
並不是世界上所有的理論，都能幫助解決你所面臨的實際問題。我們鼓勵你遵循三項解碼原則，並提供你將其訴諸實現的工具。我們的方法能應用於各種工作環境，無論你的團隊有多大或多小，無論你的企業文化為何。正如你馬上要學習到的，我們已經發展出一套我們稱之為「基因體」的特製專屬軟體系統，在可立格裡訴諸執行了。我們也會建議市售現成產品，它們將能成就你實現相同目標。
原則1：科技作為教練兼訓練員
試想若你對員工與他們各別的技能夠了解，那麼你就可以將組織中科技所扮演的角色，從裁判（評量工具）轉變成教練（訓練工具）了。你不必在事情發生之後大喊「越位！犯規！」，而是可以利用早期偵測系統事前預測問題的發生，並藉此機會教育和激勵員工。如果那是團隊成員第一次努力完成的一件事，你可以利用這次的「適教時機」（teachable moment），提供最適合此人時間與學習模式的小型補救學習。
解碼的組織對於旗下人才的了解更甚於其顧客，對於內部發生的任何事情都能提供個人化的因應之道。因為對員工有足夠的了解，因此你才能機動性地調整流程，並適時提供員工所需的資訊。我們要敦促你的是，切勿以任何一體適用的解決方案、流程或制度作為另一種選擇，儘管那些選擇要來得更有效率、更令人滿意和更有生產力得多。
原則2：數據作為第六感
第二個原則談的，全是利用我們身邊大量數據的環境為我們的直覺提供資訊，而做出更好的決策。換言之，就是利用數據作為第六感，也就是「知識性直覺」（informed intuition）。我們將會教你如何改造你的團隊或組織，以取得周遭數據並加以分析，找出有助於你預測結果的行為模式。
例如第二次世界大戰美國首位執行任務的P-59戰鬥機最佳飛行員，如果讓他跟現代F-22戰鬥機的中等飛行員對決—、二次大戰的飛行員每次都會輸。除了速度、機動性與武器的差異之外，F22戰鬥機更加強配備了上方即時數據顯示，讓飛行員清楚掌握即時狀況，在更快時間內做出更明智的決定與控制情況，這是70年前的前輩們作夢都不敢想的事。這是最緊密的「人機合一」，與知識性直覺之力量的最佳例證。
現在想想，今日大多數人採取的管理方法已經可以追溯到二次大戰。而如今的科技進展，已達到至少是P-59和F-22之間一樣的差距了，然而我們利用數據培養人才的方法卻遠遠落後。知識性直覺就是最佳的數據顯示器，能賦予你（與你的員工）這項優勢。
原則3：精心設計的生態系統
最後，第三個原則是我們利用數據，促進組織內部一套特定行為的能力—這是為了建立更好的合作環境，所精心籌畫的一步棋。此一原則以新數位社交規範為導向，如透明化、關係聯繫與社群，亦即網路一切的核心。我們已經進入一個影響力建立於價值、而非廣告預算多寡的「對話時代」（era of conversations）。
同樣的事情也正在你的企業內部發生，不管你有沒有意識到。網路化的企業（connected enterprise）之相關撰述已經很多，但是精心設計的生態系統要挑戰的則是領導者對於科技在形塑文化與打破固有權力分配觀念上所扮演的角色之理解。這將啟發你鄭重思考授能與化零為整的議題；也將挑戰你摒棄獨權並發揮創意，設計出一套有系統的方法來解決問題。一次進行一項實驗。
證實有效的模式
解碼的好處有助於你發揮公司的既有知識，創造一個不僅運作更順暢、瓶頸與官僚惰性也更少的工作環境，而且能激勵你的員工竭其所能並大幅提升競爭力。我們在可立格已經利用這個模式，阻止自己開除團隊裡一位有價值的成員——即使他的專案大幅超出預算。美國的Whole Foods超市亦利用這個模式，將他們的各個團隊全面重組，並提供了一個充分信任的環境，賦予員工真正的自主權。最極端的例子是維爾福軟體（Valve Software），這家價值30億美元的企業應用了這個解碼模式，全面打破其階級制度。
三大解碼趨勢
我們正處於新興科技的空前匯聚點，蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel，最近被《華爾街日報》票選為全球最具影響力商業思想大師，也被《財星》（Fortune）雜誌譽為「全球商業策略頂尖專家」）稱此為「人文成就」，可以提供我們一個絕無僅有的機會，從陳舊、過時的管理哲學，改換為數據導向、以人才為中心的途徑。
為確實理解「解碼」原則，我們找出了三個趨勢：知識性直覺、一切個人化、網路化的企業，它們奠定了必要的基礎，讓我們的模式得以奏效。它們結合了新興的線上規範、行動裝置及網路的高滲透力，與改變顧客與組織互動的大量數據之可取得性。
為了成功應用解碼原則，我們必須完全了解這些趨勢。它們源於科技——智慧型手機、巨量資料庫、可擴充雲端架構，以及快速處理器。它們存在於消費者社群網站、我們口袋裡的電子產品，以及具網路功能的電視。它們對這世界來說很新穎，過去十多年來才慢慢冒出頭來（並且這五年來才趨於成熟），但它們對於日常生活的巨大影響，已經是有史以來其他任何科技所不及的。
這些趨勢，在我們遵循的大部分管理哲學初創時是不存在的。蓋瑞．哈默爾認為，經營管理是人類最重大的發明之一，但也是遭遇嚴重問題的一項發明。「大部分經營管理的重大突破發展，都發生在數十年以前，」他寫道，「工作流程、企劃管理、變異數分析、預算、財務報告、績效考核與其他諸多著名的發明，最早統統可追溯至20世紀初。事實上，流傳至今的所謂現代管理，有很多都是生於19世紀中期的人所發明的。」但今日我們依然奉行不悖，強行將這些不合時宜的方法套用在現代職場上。
改變的意願已經存在一陣子了，但真正進化至數據時代所需的科技尚未存在。我們直到以下三項趨勢備齊，才終於能邁向「解碼企業」——數據導向、以個人化驅動，並建立於精心設計的生態系統。
1.知識性直覺
經營管理中最惱人的問題之一，就是如何從過去的歷史中學習，並避免重蹈覆轍。當企業組織的規模愈大時，這件事更形重要。公司將所犯的錯誤，以科學方式與歷史數據中的固定模式相互結合，可將所得結果確實編程為系統演算法，當相同模式再次發生便會發出警告。
避免錯誤不是唯一讓我們夜不成眠的挑戰。我們很多人正在費盡心思，想設計出能確實讓公司任何階級的人才，都能全心奉獻於工作的系統。關於這個主題，市面上有豐富的著作，包括丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）的《動機，單純的力量》（Drive）。該書闡述人們如何在工作上尋求目的、成就與自主。丹尼爾．品克的洞見，正是解碼企業建立的部分基礎，而你可以把我們歸類於他的理念擁戴者。不過我們更往前邁進了一步，要向讀者展示這些理想，是如何透過可量化的數據方法確實達成。
雖然數據無法保證你會尋獲工作目標，但我們相信它可以被用來促進成就與自主，同時還能降低風險。為了促進成就感，我們可以量化每一個人的經驗被感知到的部分，例如意見回饋、挑戰、改變、學習和機會。而要達到提高自主權的目的，我們則可以利用工具，監控我們無法顧及的盲點，讓員工從專制的一體適用政策和拖累工作速度的流程中解放出來。就是這樣的轉變，讓我們能開發與利用我們所謂的「知識性直覺」——即公司系統藉由分析數據，監控你無法顧及的盲點，尋找符合過去錯誤經驗的模式，確實編程至企業的作業系統。
2.一切個人化
我們視為理所當然的事情之一，是與許多公司企業的溝通，已經達到「個人化」且攸關個人興趣的程度了。無論我們在讀Amazon的廣告電子郵件，或考慮要不要觀看線上串流影音服務商Netflix建議的一部電影，他們的推薦都是從我們過去的購買紀錄產生的，因此特別符合我們的個人喜好。當我們登入臉書，上面的動態消息取決於我們最後瀏覽了誰的近況、我們最常跟誰互動，以及我們經常參與哪一類型的內容。私人生活的每一個面向，無論是在YouTube上看影片、在Flipboard上讀新聞、使用購物或交友網站，或聆聽Spotify和Pandora的音樂服務，智慧演算系統都在使用數據、了解我們的偏好、形塑我們的經驗。
可惜的是，在職場上並非如此。在公司，我們所做的每一件事，都必須遵循一體適用的政策與流程。為什麼？流程與官僚制度能保護企業組織免於風險。當一個專業管理的組織犯了錯，會進行事後檢討、揪出過程中哪裡可能產生錯誤，然後增加一道管制手續來防範那項錯誤再次發生。
組織大概也會更新培訓教材、討論改變，並給予適當的訓練。那或許在你看來，似乎是合理的流程（尤其如果你在一家尚未解碼的公司上班）。但我們認為，那就像心臟病引起的慢性死亡。所有那些增生流程的累積，就像動脈內脂肪堆積而產生的斑塊（plaques），會導致組織運作愈來愈緩慢，直到最終完全停滯。我們將告訴你如何徹底清除那些斑塊，並且在必要時為組織植入動脈血管支架。如果說解碼企業固執於一件事，那絕對是拒絕「一體適用」這件事。事實上，一體適用化的管理，完全不適用於任何人。
我們提供個人化服務的能力，已促使組織掙脫令團隊成員心生戒懼的嚴厲裁判角色，改而採用我們稱之為「科技作為教練兼訓練員」的方法。這項強大的工具有助於辨識適教時機，在最佳時間點提供個別的補救學習。
3.網路化的企業
我們的社會已經變成所謂的「網路化社會」（connected society），親友之間網路聯繫密切，彷彿遠在天邊卻近在眼前（或者，更正確地說，是近在口袋裡的智慧型手機螢幕前）。而我們預測，那些網路聯繫將可以持續提供一連串有用的內容與數據。我們每天的任務——從跑腿、選餐廳到分享照片——藉由網路連線，變得更簡單了。
遺憾的是，上班時間就不是那麼讓人興奮了。雖然我們努力追求工作與生活的平衡，但生活可比工作更網路化多了。當我們愈來愈少人願意忍受蹩腳的企業軟體時，IT系統也就與消費者系統愈來愈密不可分。
換言之，我們相信同樣的開放、透明與網路化這三個原則，也註定會改造我們的商業文化，且程度不亞於對消費者文化之影響，從網路化社會走向網路化企業。我們在消費者網站與消費者科技上看到的改變，已開始將觸角伸入商業環境，而且將以日益強大的力量持續下去，迫使我們重新思考企業的結構與文化，就像我們曾經重新評估這些改變對個人生活所代表的意義一樣。
這條路既不好走且漫長，卻能帶你邁向致富。2012年10月進行的一項問卷調查，採訪530位任職於北美、亞洲太平洋區、西歐與拉丁美洲各行各業的高階主管，發現若公司在數據的使用上遙遙領先同儕，公司財務能力也遙遙領先其他大多數同儕者的可能性為3倍。我們在本書分享了很多第一手案例，從Amazon到網路鞋店Zappos，和介於其間的各種案例。如果你已經準備好要踏上這條路，就請繼續讀下去吧。（本文摘錄自《如何用大數據強化人才力？》第一章）
書籍介紹
書名：如何用大數據強化人才力？
作者：里羅蒙．塞格爾（Leerom Segal）
出版社：時報出版
出版日期：2015年5月
里羅蒙．塞格爾（Leerom Segal）
醫療健康數位行銷公司可立格創辦人暨執行長。2004年，獲《利潤雜誌》（Profit Magazine）「名人堂」（Hall of Fame）評選為史上前100家獲利公司最年輕執行長。他同時也是TED與TEDMED（聚焦於醫學與醫療保健）長期會員、數位保健聯盟（Digital Health Coalition）顧問委員會成員，亦積極活躍於柯林頓全球行動計畫（CGI）與青年總裁協會（Young Presidents’ Organization），並定期為幾份刊物撰稿，主持各種數位行銷商會與大會。
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圖片來源：主圖、縮圖-NEC Corporation of America（CC Licensed）
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