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傳統通路還有春天嗎?O2O是實體業者無法退出的選擇

克里斯多夫.蘇達克
2015-06-08
傳統通路還有春天嗎?O2O是實體業者無法退出的選擇

消費者的兩極化:極品(Ultra-premium)與商品(Commodity)

 

零售銷售數字清楚顯示的社會趨勢之一,就是零售的各個部門都有強烈的顧客兩極化現象。顧客購買行為漸漸趨向價格─價值連續線(price-value continuum)的兩端,在其中一端,顧客選擇花更多錢(有時候甚至多出很多),購買他們認為高品質的品牌,例如蘋果、蔻馳(Coach)、維珍航空(Virgin Atlantic)或賓士汽車(Mercedes-Benz)。這些品牌已經奠定奢侈品或奢華服務業者的地位,並傳達購買者的某種生活風格或姿態。之後,這些企業就能對他們的產品和服務收取高價,而顧客似乎樂於付出高價,以便享有高價所代表的額外價值。

 

在另一端的顧客,購物完全是看價格,而且要求供應這端市場的業者大減價,例如沃爾瑪(Walmart)、好市多(Costco)、西南航空(Southwest Airlines)或起亞汽車(Kia)。這些企業能成功是因為經濟實惠本身就是一種品質,而顧客也樂見業者能以大減價滿足他們的基本需求,擴大他們的購買力,以便挪出一些資金偶爾奢侈一番。這些企業能成功,是因為他們能抓住大半的現有市場,再利用提升規模與產品範疇的效率繼續壓低價格,以維持甚至提高自己的獲利。

 

沃爾瑪肯定是商品領域的霸主,在零售通路強大到2012年的營收超過4700億美元,約占美國GDP總值的3%以上。其實,沃爾瑪2012年的獲利157億美元,幾乎等於傑西潘尼(J. C. Penney)同年的總營收172.6億美元。中階零售商如傑西潘尼、西爾斯(Sears)、凱瑪(Kmart)以及梅西百貨(Macy’s),門市營收都遭到嚴重侵蝕,而線上通路的效率又遠遠不如亞馬遜或沃爾瑪。因此,這些中階業者將繼續急遽衰退,而且可能到了2020年已不復存在。

 

而原本供應品質─價格連續線中間階段的業者,在市場大風吹落幕、顧客終於掏錢出來時,將再無立足之地。前面提到那些麻煩纏身的企業,隨著消費者能夠從開放市場與幾近完美的競爭中獲取所需之後,很快就會變得無足輕重。

 

當然,顧客還是會在這些地方選購商品,就算只是為了享受逛街購物這種愉快的社交活動。不過,這些逛街的人在準備買東西時,有越來越高的比例會利用行動科技,針對他們打算購買的項目立刻進行比價。遇到這種狀況,零售商將失去所有的定價能力,也失去在顧客鄰近地區設置零售地點所能掌握的地方市場優勢。只要運輸成本可以控制,顧客大有可能從網路上找到更便宜的同項商品,而中階市場零售商將流失這筆原本投資實體門市所要促成的銷售。

 

定價能力悄悄轉移到消費者端的情況,將持續侵蝕中階市場公司差異化的能力。他們的獲利能力太低,無法靠品牌形象或高體會(high-touch)的顧客服務推銷,而他們的固定成本與變動成本又太高,無法跟折扣連鎖商店在價格上競爭。因此,這些公司發現自己身處零售業的荒原,鮮少能在未來十年存活。

 

實體零售業的崩毀:數據決定誰是贏家

 

傳統零售業因為線上競爭而嚴重受創並不令人意外。實體零售業衰退的近期受害者包括博德斯書店(Borders)、百視達(Blockbuster)、Filene’s、Ultimate Electronics、Metropark以及Super Fresh Foods。此外,還有幾家知名零售品牌的財務陷入困境,包括OfficeMax、Pacific Sunwear、RadioShack、Rite Aid、西爾斯、凱瑪、Talbots以及傑西潘尼。這些公司眼看著店內營收急速下滑,而維持這些實體市場的成本卻隨著通貨膨脹而持續上升。

 

到了2012年的假日購物季結束時,一些重要的中階市場連鎖零售業者都宣布,計畫關閉全國幾家分店,包括百思買(Best Buy,關閉約20%至25%的分店)、西爾斯(關閉5%至6%的分店)、傑西潘尼(關閉30%至35%的分店)、Office Depot(關閉10%至12%的分店)以及巴諾書店(Barnes & Noble,關閉30至40%的分店)。這些企業大多因為消費者將花費轉到線上通路,營收受到重大侵蝕。而且因為這些線上通路導致消費者定價能力轉移,他們的獲利又受到更大的衝擊。

 

難道這些就意味購物中心走上末路了嗎?不大可能。雖然有些傳統零售業者在掙扎求生存,其他業者卻蓬勃發展。有什麼可以解釋零售業贏家與輸家之間的這種差別?一言以蔽之:數據。這些零售業者結合地利之便與顧客數據的力量,在網路強勢競爭下,依然擴大營收與獲利。這些業者明白,讓顧客實際光顧門市對於準備購買有何價值,而且添上所有關於這個顧客的有用資訊。聰明的零售業者利用顧客在場的固有優勢完成交易,巧妙應用的正是讓網路購買沛然莫之能禦的顧客數據。將這兩種因素加在一起,零售業者或許得以復興。不能擁抱顧客情境的力量,企業將在面對數據啟動的競爭之際節節敗退。

 

結合實體與網路的新銷售模型

 

傳統零售商可說有一項策略優勢優於線上零售業者;他們可以提供顧客親身的真實購買體驗。這些業者利用門市讓顧客實地瀏覽商品,讓逛街購物成為一種打發時間的活動或體驗。零售業的「購物娛樂」(shoppertainment)這種看法,無疑有些真實成分,因為很多人都會承認,就是喜歡去一家商店裡面逛逛。很多傳統零售業者低估了亞馬遜等線上零售商的力量,因為線上業者無法複製地區性購物中心所能提供的實體購物經驗。

 

不過,提供這種前端消費經驗不見得代表門市就必須依照傳統方式營運。事實上,有一些新的零售業者提供令顧客滿意的現場購物體驗,又以網路的管道滿足他們的需求。就拿男性服飾業者Bonobos為例,這家連鎖店提供零售場所讓消費者瀏覽產品,試穿看看是否合適和感覺如何,還可以考慮不同的材料與剪裁。一旦顧客的尺寸和偏好都記錄下來,Bonobos就利用這些資訊接受顧客的訂單。不過,Bonobos的顧客不是在商店裡就拿到購買的東西,而是從中央倉儲直接寄送給消費者,簡化公司的物流、庫存管理,以及處理流程。

 

雖然許多傳統零售業者很不滿顧客只是把他們當成當地的「試衣間」,之後卻在網路上買東西,Bonobos卻是利用這種行為,明確界定他們的業務模式。他們的零售空間就真的只是試衣間,滿足顧客需求則是交由中央管理,幾乎就跟所有網路公司一樣。Bonobos的顧客因此同時獲得實體和線上世界最理想的部分:親臨零售地點的購物娛樂體驗,以及線上零售提供的低價和高效率服務。像Bonobos這樣的公司清楚顯示零售業如何改變社會。企圖對抗這股趨勢的企業,可能發現自己漸漸邊緣化,而且門市日益冷清。

 

其他業者則尋求差異化,施行全新的業務模式。引領這波新攻勢的是電子折價券巨擘酷朋。2009年推出、並建立利用團購力量新模式的酷朋,成為史上最快達到營收十億美元的公司,花不到三年的時間就達成目標。很顯然,酷朋賺的錢越多,零售商和傳統折扣零售通路能得到的錢就越少。因此,酷朋的表現越好,從傳統零售業者的營收大餅咬下的分量就越大。

 

零售業即將面臨的獲利殺手:從酷朋到U-Deals

 

儘管酷朋的股價表現算不上亮眼,卻很難說它的業務模式不成功;酷朋的業務模式是由酷朋找出願意提供高額折扣給買家的賣方,買家集合對產品或服務的需求,組成套裝式交易。零售業者每次贊助交易時,就得放棄部分獲利(有時候是極大比例的利潤),以銷售給更多的顧客。零售業者收到的總利潤金額變得更大,但每一筆交易的獲利卻大為縮減,再加上酷朋收取的手續費,零售商發現獲利能力反而流失了。

 

酷朋的缺點就是業務模式無法創造價值,而是將價值從零售業者端轉到顧客端,而且在過程中拿走自己應得的一份。酷朋可能會說,透過他們安排的這些交易,零售業者得到的顧客比沒有團體折扣時更多,可以擴大整體市場。這種說法或許有幾分道理,但並沒有改變酷朋透過交易手續費創造幾十億美元營收的事實。這些營收原本可能屬於使用酷朋的零售商。因此,酷朋的模式可說加速了零售業在當今市場的死亡。

 

由於酷朋的商業模式成功,其他業者幾乎不可避免會發展出更多變化。其中最新、也可能最成功的一種變化,就是由新創公司Loopt創立的U-Deals。U-Deals採用的模式和酷朋相反,他們不是由零售商建立套裝交易賣給團購顧客,而是由U-Deals召集有共同需要的顧客群,匯集他們的需求。之後再向鎖定的賣家提出交易,看對方是接受還是拒絕。U-Deals要有明確地點,因為團客必須挑選他們想要提出交易的零售商。

 

我相信這種半反向拍賣(semireverse auction)的模式將跟酷朋一樣成功。很簡單,因為這種模式讓各方皆大歡喜,而且自然結合社群化與情境化,這些我們稍後會討論。就像酷朋,零售商每筆交易放棄一定程度的獲利能力,以便賣給團客,賺取更多總獲利金額。顧客滿意是因為能以更好的條件得到他們想要的產品或服務,而Loopt滿意是因為能從交易中賺取利潤,還獲得大量有效顧客數據可供分析。

 

像U-Deals這樣聰明的模式,還是可能很快就被真正由顧客驅動的反向拍賣模式超越,也就是團客將他們的需求湊在一起,集體向全球市場提出要求。不同於鎖定特定賣家,這種模式開放任何賣家投標,導致競爭更大,可能也為參與的顧客省下許多。當然,這種模式將進一步加劇零售業的衰退,因為獲利持續被越來越有見識、也越來越有影響力的顧客群侵蝕了。(本書摘錄自《大數據時代的致勝決策》第三章)

 

 

書籍介紹

 

書名:大數據時代的致勝決策

 

作者:克里斯多夫.蘇達克(Christopher Surdak)

 

出版社:商周出版

 

出版日期:2015年5月

 

克里斯多夫.蘇達克(Christopher Surdak)

 

惠普公司技術傳教士(technology evangelist),在協作、社群媒體、資訊安全、企業資訊規範與大數據領域,擁有近二十年的專業經驗。近期協助《財星》(Fortune)五百大企業設計與執行資訊管理系統。

 

曾任職於顧問公司埃森哲(Accenture)、西門子(Siemens)、戴爾電腦(Dell)與花旗銀行(Citibank)等知名大型企業。

 

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