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當一個部門的工作量增加，所有成員都忙不過來時，部門主管的直接想法自然是增加更多人手。然而，部門在增胖之前，應該先瘦身，亦即先檢討部門內的作業流程是否存在更加精簡的空間。或許在檢討之後，還是有增加人手的必要，但此時增加的人數也已經與先前不同了，也唯有如此，部門的運作才能更加紮實。

任何一個部門的運作，永遠可以找到可瘦身之處。因為一個部門經年累月下來，或因功能陸續增加，或因彌補既有缺失而設法改善，都會使得該部門創造出更多新的運作方式，此外，隨著業務的擴張，在既有作業流程上的工作流量也跟著增加。一般人從表面看問題時，直覺反應便是增加人手，分擔工作量。或者抱持做多少、算多少的心態，使得未加以處理的部分成了來日可能引爆的地雷。

然而，許多看似不同的作業方法之間，必定可以找到重複之處，而產生可供精簡的空間。此外，也有部分作業屬於階段性的工作，但階段性任務達成後，卻未適時停止，而成了部門工作量無謂增加的原因。

在組織中看到運作上的問題而創造新的方法來解決，這些方法通常涵蓋了部分舊有的作法在其中。如果只是採行新的作法，未思考取代的問題；或是新舊方法交替的過渡期結束之後，未將舊的作業系統排除，都會造成組織發胖，增加工作量。此外，有些作業流程可能是原本就沒有必要，只是設計之初為了解決某些問題卻缺乏經驗，執行之後又無法在短時間內加以檢視，因而一直留存下來，這也會造成工作能量的浪費。

平時的運作當中，組織中每個成員均忙碌於眼前的工作，不見得有時間檢討各項運作內容，因此，當個人感受到工作量大增，整個部門忙成一團，且非暫時性的現象時，反而提供了一個清楚的訊息，即部門的運作該瘦身了，此時應該先思考的並非可否增加人手，而是運作方式是否有必要改善。檢討重點則放在去除不必要的流程，以及不同的作法之間是否可以充分整合。

除了整合之外，時空環境改變會使得成本結構不同，既有的方法在設計之初可能是當時最理想的方案，但對於當下卻不盡然，這也會產生瘦身的空間。例如，在廿年前，國內物資相當缺乏，許多人會把公司的文具帶回家中供小孩使用，因此許多公司規定員工使用文具必須登記申請，而當時人力成本便宜，足以負擔這樣的管理成本，如今已經看不到這樣的制度了。

類似的情形也出現在管理具有「大量」特徵的業務。人思考上的邏輯推演是垂直的，只有步驟，但沒有數量。一套作業流程在處理一個個案時，可能相當完美，但面臨大量的時候，情況則大不相同，處理一筆多一個步驟無所謂，但處理一萬筆就多一萬次，這會讓人吃不消。所以，隨著時空環境變遷，加上個人工作經驗的增加，隨時用新的觀念去檢視既有的作法，是組織瘦身的重要方式。

不過，運用任何的道理都須保持彈性。由於組織瘦身需要一段時間，但有時工作負荷已經太過沈重，透過瘦身來精簡作業已緩不濟急，此時增胖與瘦身可同時進行。但主管必須瞭解到，此時增加的人力是在瘦身前的狀態下，組織瘦身之後可能產生人力過剩的情形，如果業務量持續增加，則此一人力過剩屬於暫時性，可以接受。但如果是長期的人力過剩，主管不該有多少編制就聘滿多少人員，而應以實事求是的態度面對。

組織就像人的身體一般，不可能毫無贅肉，重點在於一旦發現工作負荷過重時，就必須警覺到瘦身的必要，好比一個人平時就應該保持運動，使身體更加結實，如果等到發胖，身體臃腫不堪的時候才想要減肥，往往就得付出極大的代價。而組織減肥的方式，就是裁員，這是最痛苦的事。

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原文出處：聯強EMBA

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圖片來源：主圖、縮圖-markusspiske（CC Licensed）

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