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SmartLinkin：每個人都是當上主管後，才開始學習當主管。相信，在這世上，也沒有想要把事情搞砸、把團隊摧毀的主管。但在競爭激烈的商場與職場，身為主管，卻經常得要面對許多艱難、孤獨、焦慮、沮喪的時刻，偏偏這些心情，卻很難與同事與部屬分享，該怎麼辦？

 

執行長最難學的一門管理課

 

就我個人擔任執行長的經驗，最難學的一門課是駕馭自己的內心。相形之下，組織設計、流程設計、績效量表、招聘開除等等，都算簡單。當了執行長之後，我才發現自己沒有想像中堅強。

 

多年來，我與成百上千位執行長聊過，大家都曾有脆弱的時刻，但卻很少人公開談論，我也從來沒看過有著作討論相關議題。這就像是管理學的鬥陣俱樂部，要當執行長就要遵守規則：即使有快要精神崩潰的時候，也絕不承認！

 

請容我在此破壞「行規」，與大家說明這個現象，並分享我個人受益良多的幾招。每個執行長面臨大大小小戰役，就屬這個最刻骨銘心、最重要。

 

為何心情亂糟糟，莫非我是不及格的執行長？

 

通常非得有崇高使命感、對工作有熱情有抱負的人，才會當執行長。此外，執行長也必須要有相當的成就或才氣，大家才會想在他底下工作。天底下沒有執行長想當個遜咖、想把公司經營得分崩離析、想讓公司淪落到破產，大家都想打造出偉大的企業。但這條路並非一片平坦，過程中不免會出錯，這些錯誤全都可以、也應該避免。

 

每個人都是當上執行長後，才開始學習當執行長。即使有主管、董事長或其他職位的歷練，都無法確確實實幫你做好準備。要學會如何經營企業，非得坐上這個位置不可。也就是說，你會面臨許多你沒有能力處理的事項，偏偏每個人都認定你有能力，誰叫你是……‭ ‬執行長。還記得剛擔任執行長時，有個投資人請我寄「資本結構表」給他，我大概知道是什麼，卻不懂格式，也不清楚資料哪些要放、哪些不必放。這實在是芝麻綠豆的小事，真正該我費心的事情還有一籮筐，但菜鳥執行長的問題就是這樣，有好多事要學、好多事都很難。那張試算表著實浪費了我好一段時間。

 

就算你知道怎麼做，事情還是有出錯的時候，因為公司經營涵蓋諸多層面，再加上市場變化快速，競爭白熱化，要帶領公司成功打下江山，實在很難。如果讓所有執行長考能力測驗，滿分一百分，得出的中數其實只有二十二分。分數這麼低，對當慣優等生的執行長來說，心中可能不是滋味，尤其又沒人跟他們說中數是二十二分，可見他們心中有多麼折磨。

 

如果你管理的是十人團隊，確實可能把犯錯次數或部屬的不當行為壓到很低；如果你管理的是千人公司，不犯錯是不可能的。公司到了一定規模，難免會捅出你壓根都沒想過的大簍子。浪費預算、浪費彼此時間、工作品質糟糕，一般人看了心情都不好了，換成是執行長，看了甚至快要得憂鬱症。

 

但更慘的是，這一切都是你的錯！

 

怪不了誰，只能怪自己

 

員工有時會跟我抱怨東抱怨西，比如說經費報告流程有漏洞等，我聽了常回說，千錯萬錯都是我的錯。聽起來好笑，但其實這句話不是笑話，公司裡出現大大小小的問題，真的全是我的錯。身為創辦人兼執行長，每件人事案、每個營運決策，全都由我拍板定案。如果是空降部隊的執行長，尚且能把問題歸咎於前朝元老，但公司是我創辦的，有問題誰也怨不了。

 

有人不是靠表現優異而晉升，是我的錯。沒能達成當季獲利目標，是我的錯。某個不可多得的工程師離職，是我的錯。業務團隊針對產品結構提出不合理的要求，是我的錯。產品的軟體錯誤太多，是我的錯。我這個執行長當得還真痛苦。

 

凡事都是你的責任，再努力也只有22分，換成誰都會搥心肝。

 

過猶不及

 

在龐大心理壓力之下，執行長往往會犯下列其中一個錯誤：

　　

1‭.‬想太多。

　　

2‭.‬想得不夠多。

　　

想太多的執行長，把每個問題看得異常嚴重，認為自己責無旁貸，希望立刻解決問題。但營運問題何其多，這種心態常常會導致下面兩種狀況。如果表現於外，執行長最後會把團隊逼到死角，導致沒有人想要在公司工作；如果有問題只往肚子裡吞，執行長最後身心煎熬，健康亮紅燈，連早上能否來上班都是問題。

　　

想得不夠多的執行長，看到公司問題一大堆，與其痛苦以對，乾脆變成樂天派，認為事情沒那麼糟，不需要即刻解決。自我安慰之下，執行長也自我感覺良好。但該解決的問題還是沒有解決，員工最後變得力不從心，覺得執行長一直不處理最根本的問題與衝突。這樣歹戲拖棚，公司只會愈來愈糟。

　　

最理想的心態是驚而不慌，執行長遇事果斷處理，而不參雜個人情緒，凡事怪罪自己。懂得把問題與情緒分開，就能避免時時把員工或自己當成罪人。

 

執行長是孤獨患者

　　

公司營運來到危急存亡的時刻，身為執行長的你如果急著與員工討論，後果會很難看，這個道理不難理解。但與董事會及外部顧問訴苦，也是白忙一場，因為他們掌握的資訊遠少於你，無法從旁輔導你下決策。你必須……享受孤獨。

　　

響雲端（註：作者創辦的網路公司）經營到後來，正逢網路泡沫破滅，許多客戶紛紛破產，我們的生意大受打擊，財務狀況拉警報。同樣一件事，但我們對外必須有官方說法：響雲端財務無虞，新增傳統企業客戶的速度亮眼。一件事，兩種詮釋，哪個比較接近真相？‭ ‬無人傾訴的情況下，這個問題我問過自己千百次（順便提醒各位，不管是什麼事，問自己千百次是愚蠢至極的事）。我還把問題細分成下列兩個：

　　

1‭.‬萬一官方說法是錯的，怎麼辦？‭ ‬外至投資人、內至員工，如果大家都被我誤導了，怎麼辦？‭ ‬答案如果是肯定的，我應該立刻被拔掉。

　　

2‭.‬萬一官方說法是對的，怎麼辦？‭ ‬說不定我這一切都是杞人憂天，說不定我這樣質疑營運方向，只是害公司脫離正軌？‭ ‬答案如果是肯定的，我應該立刻被拔掉。

　　

但人生從來不是非黑即白，哪一種詮釋才對，要等到事過境遷後才會知道。事實證明，這兩種想法都不對，我們的救命靈丹並不是新客戶，反而是我們另外找到一條出路，最後得以逆轉勝。公司要經營得好，關鍵就在於對事情的解讀不能太負面或太正面，做就對了。

　　

三年前，友人羅森索接任Ning執行長一職，公司的財務危機立刻等著他解決。三個選擇讓他天人交戰：一、大幅縮小公司規模；二、賣掉公司；三、稀釋股權而對外籌資。

 

這三種選擇各有何後果呢？

1‭.‬許多優秀員工都是他辛苦找來的，如果公司解聘他們，很可能重創內部士氣。

　　

2‭.‬他是經拔擢而升任執行長，所有員工都跟他並肩作戰了幾年，如果賣掉公司，等於是背叛了戰友，害他們沒有機會表現或完成使命。

　　

3‭.‬大幅稀釋員工的股權，會讓他們辛苦工作卻看不到實質回報。

 

遇到這些難題，往往讓人一個頭好幾個大。在此給熱血的創業人一個建議：決策的後果有時不是很糟糕就是不堪設想，如果你不肯從中二選一，勸你別當執行長。

　　

羅森索向幾位業界重量級人物求教，但最終還是得靠他自己決定。誰也沒有辦法幫他回答問題，就算有，最後必須承擔下場的人也是他自己。他的決定是裁掉多數後進員工，結果決策正確，Ning‭ ‬營收節節上揚，團隊士氣高昂。如果公司裁員後每況愈下，所有的過錯都會算在羅森索頭上，他必須另外再找解決方案。每回看到羅森索，我老愛虧他：「歡迎跳入火坑！」羅森索最後把Ning‭ ‬賣給Glam（線上出版平台），現在是光場相機公司Lytro的執行長。

　　

面臨抉擇時刻，執行長務必要知道一點，幾乎每家公司都遇過生死存亡的危機。我在安霍創投的合夥人懷斯（Scott Weiss）曾說，這個現象很普遍，有人還為它取了個WFIO（We’re Fucked‭, ‬It’s Over）的簡稱，代表「噢！‭ ‬完了，我們搞砸了」。他還說，每家企業都會出現搞砸時刻，少則兩次，多則五次。（話雖如此，我怎麼覺得自己的公司就遇到十幾次。）不管次數多寡、情節輕重，搞砸時刻總是難受，對執行長更是煎熬。

 

定心術

　　

每個人的心理素質都不同，面對問題的心態各異，很難一概而論，我在此分享多年來的個人心得，希望對各位有幫助。

　　

拓展人脈。你要做的抉擇攸關成敗，不妨請教有類似經驗的朋友，雖然不可能得到完美的答案，卻是一劑強心針。

　　

把想法付諸文字。我知道我們既然是上市公司，如果能改變業務型態，出脫所有客戶與營收來源，才有最好的結果，但等到必須向董事會解釋時，我反而拿不定主意。為了做出最後決定，我把前因後果仔細寫下。動筆過程讓我更能釐清思緒，明快做出決定。

　　

看路不看牆。賽車新手剛開始必學的一課是：以每小時兩百哩的車速行經彎道時，不能想著不要撞牆，而要專心在路面。心中只有牆，就會撞牆；心中只有路，就會沿著路面走。企業經營何嘗不是如此，難免會出現可能動搖公司的問題，數也數不清。太專注在問題上，只會想到發瘋，最後整家公司跟著你一起垮。應該專注在前方的路，而不是只想著有什麼障礙。

 

不退縮，不放棄

　　

身為執行長，會有許多覺得乾脆離職的時刻。我看過一些執行長因為壓力太大，或是酗酒，或是擺爛，甚至乾脆不做了。對於這些行為，他們都能夠解釋得頭頭是道，但愛找藉口的人，這輩子絕對當不了優秀的執行長。

　　

優異的執行長勇於面對痛苦。失眠、冷汗是家常便飯，我朋友莊思浩是業界知名的BEA系統共同創辦人暨執行長，稱之為「酷刑」。每回遇到成功的執行長，我喜歡問他們的成功之道。表現平庸的執行長愛誇說自己的策略高超、生意嗅覺敏銳，一派自我感覺良好。反觀優異的執行長，答案竟然如出一轍，他們都說：「因為我從不放棄。」（本文摘錄自《什麼才是最難的事？》第七章）

 

 

書籍介紹

 

書名：什麼才是最難的事？

 

作者：本．霍羅維茲

 

出版社：天下文化

 

出版日期：2015年3月

 

本．霍羅維茲（Ben Horowitz）

 

矽谷知名創投安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人與主要合夥人，該公司投資技術引領潮流的新創企業，包括Airbnb、GitHub、臉書、Pinterest、推特等等。霍羅維茲是Opsware（前身為響雲端）的共同創辦人兼執行長，公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師，從創業人、執行長，到現在的創投專家，霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡，累積了近千萬名讀者。他也是媒體爭相報導的對象，包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌，均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。

 

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