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農業社會台灣有句話：「有土斯有財。」生財之土，到了工業經濟，更囊括了廠房、設備與資本。直至代工時代，產業利益向來都是資方壟斷，富者恆富。如今世界先進國家經濟轉為知識與服務主導，純粹投資土地、廠房、設備等固定資產已無法掌握經濟價值，必須培養人才方能提升業務品質。

 

台灣過去數十年來以製造業與電子業馳名國際。如今代工經濟西移、南移，邁入已開發國家之列的台灣面臨最大的產業升級問題，其實是員工培育以及企業文化問題。

 

2000年後，台灣人平均薪資成長停滯，然而台灣的高等教育普及率已高達六成，是美國的兩倍。這意味著台灣高知識勞動力的工作機會與待遇，並未隨著台灣經濟成長，同時也告訴我們台灣產業對於高知識人才的不重視。

 

對科技新創公司而言，人的知識就是公司最有價值的資產。

 

把員工當資產 vs. 把員工當成本，究竟有甚麼不同？讓我們來追根究底。


 

熱忱與忠誠只能成全，不能收買

 

俗話說每個人都有個價碼（Every man has a price），但是這價碼不見得都是金錢能夠買斷的。

 

如果你的事業需要創新，那你需要的人才除了技能外，不能不愛自己的工作，更不能沒有自己獨特的見解。

 

有熱忱又有想法的員工最大的「問題」就是他們有自己對未來的主張，而一家公司是否能留住他們，取決於這家公司的管理哲學，究竟是幫助員工成全對事業和人生的期許，還是強迫員工要在就業和理想中做選擇。

 

若你公司的Ａ咖設計師未來希望能夠坐上創意總監的位子，那要留住他，你需要讓他感覺到你在關心他的事業成長，並培養他往上爬。

 

反觀，若你只把他看做是你旗下的設計師，除了壓榨他以外對他的事業願景不聞不問，敢問，有哪位有能力的人願意在你的公司久留呢？

 

當你的Ａ咖被別人用錢挖走，問題不是你的薪資不夠高，而是你的公司沒什麼值得眷戀的。

 

老闆與員工之間，不是師承關係也不是主僕關係

 

我第一次創業時學習當老闆，領悟到的第一件事，就是我在台灣長久以來看到的大老闆心態，其實是很糟糕的領導和管理方式。台灣與東亞國家企業文化中有一陋習，那就是老闆看待公司大眾，多以師承關係和主僕關係為基礎。

 

師承關係，即老闆為師，員工為徒。老闆樣樣最行，員工要像老闆學習。言下之意，就是老闆說的做的都是對的；而主僕關係，則老闆為君，員工為臣。向來君主傳承只有世襲的傳統，寧可轉贈給自己的骨肉，也不會培養員工接棒。

 

而這樣的關係有什麼問題呢？

 

草創時，創業家的價值是在於願景與能力的結合，而不是講求專精。賢者愛才不妒才，事業要長得快長得好，老闆應該是找比自己能力更強的將才來共事，怎麼公司經營著，自己卻還是公司裡面樣樣最行的祖師爺呢？這不是擺明告訴旁人，老闆周圍盡是庸才嗎？

 

至於傳賢交棒，臉書聘請了 Sheryl Sandberg、Google 聘請了 Eric Schmidt，而微軟頻請了 Satya Nadella。這些都是公司發展到了一個程度，創辦人將公司交給比自己更有經驗與更有能力的人來掌旗。

 

老闆和員工之間應該是一種互補的共生關係。老闆了解公司的策略和願景，但是員工才是執行的專家。好的老闆要懂得釋出行政權力讓員工發揮長才。

 

省錢的最貴

 

員工年資到了一個程度，將他們淘汰後換一批新鮮的肝來替補，很完美，不是嗎？

 

這種管理思維在台灣並不罕見，但這也忽略了一點：員工的價值不是他們投入的絕對工時而已，他們長時間下來累積的知識和熟悉的流程，才讓工作時數有效益。

 

若管理純粹只是衡量工時堆積出來的效益，那沒錯，你的員工通通只是成本。但若換個角度將工時看作成本，把效益看作工時和流程的積和，那員工的知識是你組織中非常重要的資產。

 

一位沒經驗的員工，需要花很多時間犯錯學習外。由於該員工不熟悉組織的流程和實作經驗，他並沒有辦法去估算時間、物資需求，更無法去規劃並與其他人的工作整合。相對地，一位有經驗的員工，不但能自我管理，更懂得如何跟組織中其他人合作。此員工不但能夠訓練新進人員，節省你組織空耗的時間，甚至能夠勝任管理任務。

 

若只是純粹為了成本考量而舊肝換新肝，這也代表你的公司並沒有努力建立組織流程和保護智慧財產。若保留經驗人才對你的公司毫無意義，那你的商業模式恐怕很容易被複製。

 

員工的休息時間也是老闆的責任

 

之前提到有些老闆強迫自己的員工在生活和工作之間做選擇，這樣等於是累積員工離職的誘因。

 

世界上沒有一個人生來就只做一件事情，不論一個人多麼愛自己的工作，他還是希望有自己的時間去追求興趣和喜愛的事物。因此，深入了解員工喜歡甚麼，並且努力去滿足員工在工作外的一些期望，是老闆的基本責任。

 

我與第一次創業的夥伴剛開始合作時，他為我上了一課。當時我們尚未籌足種子資金，僅有兩萬多美金。即使如此，他很堅持要保留一部分資金，每個禮拜五中午固定叫 Pizza 外賣和實習生共餐。後來公司上了軌道，成長到二十幾人，我們也是禮拜五中午全公司定時去附近的餐廳聚餐。

 

這慢慢也成了我的堅持。若員工喜歡看電影，公司不妨找一天下午辦 Happy Hour 後一起去看電影；若員工有人想要進修，何不幫員工索取研討會入場卷和支付一些課程？若員工自己未來想創業，不妨花點時間和員工聊聊，甚至陪同員工去參加創業活動。

 

這些乍看下是累積不少開銷，但相對於員工的滿意度和工作幹勁，這種錢和時間花得一點也不冤枉。

 

真正責任制

 

台灣科技業責任制和美國科技業的責任制，除了要求事情要做完以外，幾乎沒什麼直接關係。

 

在美國矽谷和紐約，所謂責任制（Exempt）意思就是不需要打卡、報告工時。只要工作派下來你能夠完成；只要會議你都有到場，你每天只上班四小時也沒人管你，這才是責任制。

 

若一家公司問的是績效，一位員工能在短時間內把事情做得又快又好，為什麼不讓他下班呢？

 

員工比老闆晚下班才有問題

 

講到下班，又不免點到台灣人與日本人很要不得的陋習，那就是員工要等老闆走以後才能走。

 

純粹從生理和心理角度看待，一個人事情做完了、累了，專注力、記憶力都會下降。要員工在辦公室待12小時，不如讓員工多休息四個小時，明天用1/3的時間完成同樣的事情。

 

而從邏輯的角度來看就更有趣了。

 

老闆的責任除了自己有事情要做以外，還要管理別人的工作。理論上來說，白天管理公司、開會應付不暇，人家下班後，老闆終於有點時間，可以自己專心把個人的工作做好。如果老闆比員工早下班，那才是一件奇怪的事。

 

共甘苦，不代表員工要為老闆承擔風險

 

相信大家都聽過無薪假這事，真正問題出在哪裡？公司沒訂單，員工沒事幹，當然可以不支薪，不是嗎？

 

話當然不是這麼說。

 

身為老闆，員工加入你的公司團隊，自然是甘願一起吃苦一起共享成果。但是，這不代表公司的管理風險，可以全部轉嫁到員工身上。

 

老闆所管理的最基本可分為產能（Capacity）和需求（Demand）。今天你雇用一位員工，你支付給他的酬勞就是在購買他提供的產能。而今天你沒有訂單，那是你需求管理不當，這跟員工本身無關。因為沒有需求所以沒有生產，不代表你的公司沒有產能。只要員工還是公司雇員，你就應該要支付他酬勞。

 

你可以因為需求考量而解雇員工，但是絕對不要把腦筋動到員工身上，莫名其妙地把管理階層的問題丟給員工強迫分攤。

 

台灣的企業文化衝擊

 

當知識人才對經台灣濟越來越重要，老闆應將員工視為重要資產。試想，為何 Google、微軟、臉書等美國科技巨擘紛紛在員工之認股、年終、餐飲福利、通勤等砸下重金搶人才？因為好的知識人才才是科技業的＂生財之土＂。

 

對於已面臨轉型壓力的台灣產業界，學會善待員工、留住國際級人才將會是台灣企業重塑文化，提升競爭力的重要目標。

 

延伸閱讀：戴勝益：尊重，讓人願意多做事

 

原文出處：ALPHA Camp 

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