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年輕人進公司不到三年就離職，已成為外界重視的社會問題。雖然有人說「最近這樣的年輕人尤其增加不少」，但其實在十五年前，就已經開始存在著「（大學畢業的社會新鮮人）每三人就有一人在三年內離職」的現實狀況了。這是一個長年盤踞日本的嚴重問題。

企業投入了成本與心力，培育新進員工。進公司三年，正是他差不多總算能夠獨立行事的階段。好不容易才培育出來的員工卻離開了公司，對企業來說，這種進公司不到三年，就早早離職的人，造成了企業莫大的損失。

我們該如何因應這樣的問題才好呢？

年輕人為什麼很快就離職？

首先，我們必須先釐清「為什麼年輕人待沒多久就離職」。

他們早早離職的原因不一而足，但想像得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現實之間的落差，也就是所謂「現實的衝擊」。

社會新鮮人進公司時，都帶著希望與理想；但實際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運作的。而且，就算新進員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。

面對如此嚴峻的現實，新進員工不禁會覺得「這個世界和我想像的不同」、「應該有比這還更適合我的工作」。碰到這樣旳員工，我認為最好的處理方法是「事前就讓他認清現實」。

無印良品對於已決定即將採用的員工，會讓他們到門市打工。不過這畢竟是一份工作，所以我們當然會付時薪給他。等到當事人打工一兩個月後，就漸漸知道工作的內容了。

就算這個人是過去時常來消費的無印良品粉絲，等到他實際站在店裡工作時就會發現，自己過去懷抱的想像，與現實的狀況，是截然不同的。光是站著做事本身就很辛苦了；其他像是把廠商送來的商品運到倉庫去，或是把商品從倉庫運到門市來這樣的體力勞動，也挺多的。此外，在商品品項較多的分店，要記住所有商品也是很辛苦的事。搞不好還有顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。

我們會藉由這樣的體驗，讓他慢慢深刻感受到實際狀況是怎麼一回事。

再者，由於打工的學生也會和在分店服務的員工交談，他們漸漸就會知道公司內部的狀況了。像這樣事前讓他們體驗第一線的工作、事前知道企業這種東西實際上是怎麼回事，反倒能讓還是學生的當事人做好心理準備。雖然其中有些學生會在這個階段就打退堂鼓，但能在正式進公司前，就釐清自己不適合這家公司，對他本人來說也是件好事吧。

等到社會新鮮人開開心心成為新進員工後，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學、理念，以及價值觀等思維（就是為了這樣的目的，無印良品才會準備MUJIGRAM和業務標準書等指導手冊）。

舉個例子，大家在剛進公司時，應該也曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作吧。這些都是和業務無直接關聯的雜務，或許會讓你覺得「真麻煩耶」。因此面對新進員工，公司必須讓他們思考「為何需要這樣的作業？」、「這項作業有什麼樣的效用？」之類的目的與理由。否則他們會排斥做雜務。

另外，新人一旦出狀況，便把原因只算在他們身上是不對的。假設在進公司前的教育訓練中，要教他「講究儀容」這件事好了。如果主管們自己的儀容都不夠整潔，新進員工就會自我解釋為「不必注重儀容也沒關係」。大致來說，年輕員工之所以工作怠惰，都是因為主管自己也怠惰使然。新進員工的眼睛會緊盯著主管或前輩的行為。公司應該好好確認一下，負責教導新人的同仁，自己是否能成為好典範。

打鐵要趁熱，假如在還有熱度時沒把鐵打好，當事人不但成長不了，還會萎靡下去。新進員工能否成長，與教導者的關係很大。（本文摘錄自《無印良品培育人才秘笈》第二章）

書籍介紹

書名：無印良品培育人才秘笈

作者：松井忠三

出版社：天下文化

出版日期：2015年8月

松井忠三

1949年生於日本靜岡縣，為前任良品計畫公司會長。1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系後，進入西友Store（現西友公司）服務；1992年轉至良品計畫，曾任總務人事部長、無印良品事業部部長等職。2001年就任為社長，並從「企業文化」著手，改革陷於虧損狀態的組織，不但讓無印良品業績呈現V字型復甦，更在2007年創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年起擔任良品計畫公司會長一職，繼續肩負起為組織「打造機制」的任務。2015年6月退休。著有《無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。

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圖片來源：主圖、縮圖-Santi Garcia（CC Licensed） 

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