徐國安這堂創新課，問倒兩百位遠百幹部！拋出國際案例，衝擊老百貨傳統思維

財訊雙週刊

2015-10-29

圖片來源 : moonlight

位於板橋遠百總部17樓的會議室，一位長相帥氣、深邃五官的男生站在講台上，他對著台下的200位資深幹部拋出問題：「遠百的企業標誌Slogan（標語）是什麼？」這個看似簡單的問題，大家卻七嘴八舌、彙整不出一個答案。遠東集團創新長徐國安，一句話就問倒一票在百貨業一待就是10幾、20年的員工們。

一場震撼教育，一堂沒有標準答案的創新課

一堂沒有標準答案的創新課程，一口氣上了3個小時，其間毫無間斷地拋出案例與問題，對於老字號的遠東百貨員工來說，完全是一場震撼教育。

徐國安是應遠百總經理徐雪芳的邀請，為遠百兩百位資深幹部們上一堂零售相關產業的創新課，大家都屏息以待，想要了解究竟徐國安要端出怎樣的課程。

上課才10分鐘，員工們原本以為這會是非常嚴肅的課程，沒想到徐國安用淺顯易懂的英文，介紹了不少國外的創新企業案例，讓大家聽得茅塞頓開，課程中還不時聽到員工們大笑的聲音，可見得徐國安不是一個嚴肅的講師，而是會吸引聽眾注意力的講師。

課堂一開始，徐國安開門見山就說，創新的原意就是「改變市場和社會」，而這也是市場和社會成長的原動力，而創新的定義是相當廣泛的，不只局限於產品的創新，也包括企業經營管理的創新、行銷的創新等。

徐國安以男性員工都很喜愛的ＢＭＷ為例，他說，這家公司所得到的創新獎項，早已遠超過汽車產品；2014年BMW i3拿下年度設計、環保風雲車外，BMW i Remote手錶監控汽車系列還得到美國ＣＥＳ（國際消費性電子展）創新獎，ＢＭＷ的廣告甚至拿下坎城「品牌內容與娛樂獎」。

ＢＭＷ汽車的話題果然有讓台下員工熱烈地討論起來，原來每一個職位都有可能為公司創新，百貨公司不是只有產品需要創新，其實每個員工都有可以發揮創新的機會，只是平常工作久了，工作流程似乎都習以為常，會用過去最熟悉的經驗來運作，往往忘了什麼才是「創新」。

最愛以ＢＭＷ為例，談笑中導入創新七要素

徐國安認為，儘管有創新的想法，但必須要考量到可行性，否則就會流於空話。他說之前在市場上令大家驚豔的３Ｄ列印牛排，看似很創新，不過他詢問大家說這樣敢吃嗎？員工們都笑了起來說「不太敢吃」，徐國安要員工們反思，創新雖然很重要，但可行性一定要考慮清楚。

眼見台下的員工都被挑起了興趣，徐國安話鋒一轉，立刻切入正題，也就是「Key Truths to Innovation」創新的7個重要事項，用7大主題來讓員工更了解如何創新。

「創新應該要創造價值」，徐國安說，「企業的成功來自於改變世界的決心，而改變世界的決心是驅動創新的力量」。他以迪士尼為例，指這個經營超過90年的老企業，早期靠著溫馨可愛的動畫米奇、白雪公主等深入人心，業績來自於影片、樂園、周邊商品等；經營半個世紀後，業績一度停滯，迪士尼行政總裁艾格決定收購漫畫巨頭 Marvel，將旗下5000個超級英雄和漫畫角色，整編收入迪士尼王國。

艾格買下的漫威英雄前，本來已是塵封數10年都乏人問津，但他慧眼識英雄買下後利用動畫結合電影，打造復仇者聯盟英雄系列，光是「復仇者聯盟」第一集就拿下455億元台幣票房，可說是全球排名第4熱門的電影；徐國安說，「艾格把原本只有可愛公仔的迪士尼，延伸至大男生也喜愛的英雄角色，用創新的思維重新讓迪士尼起死回生」。

徐國安說，「企業要創新，但必須清楚明瞭企業在市場上的定位。」他再舉出四個小案例，例如ＢＭＷ的企業Slogan「終極的駕駛體驗」、GIANT（捷安特）的則是「騎享人生」、ＮＩＫＥ（耐吉）的是「運動家的極致追求」、eslite（誠品）的則是「人文、藝術、創意與生活」，強調這些企業都有非常清楚的定位。

四個案例強調定位，以創新循環推衍企業進化

接著徐國安反問台下的員工，「那遠百的企業Slogan是什麼呢？」，這時遠百的員工七嘴八舌的討論起來，一時之間似乎說不出一個統一的答案，徐國安跟大家說「可以再想一下」。

徐國安分享自己非常喜愛的一個品牌Apple（蘋果），當年亞洲最大的Apple Store旗艦店在北京開幕時，純白色的裝潢非常優雅，吸引了上萬人去排隊，而且進去店裡後，消費者不是混亂的搶購，而是專心聽著售貨員講解iPhone最新機種的新功能，蘋果的影響力，就是讓讓消費者有全新的銷售體驗，「創新公司應該是能釋放強大的影響力（Always Be Empowering），Apple就是這樣的一家公司。」

但究竟企業要如何創新？徐國安則特別提到「創新是一個循環過程」，其實創新的背後是經過一個流程包括研究、分析、合成、模型再重複思考才能產出創新的結論，才推出來的創新產品或者是創新管理模式。

這部分徐國安以ＺＡＲＡ舉例，他說，這家快時尚公司每週都會上兩次新貨，因此消費者願意花更多時間來到ＺＡＲＡ店面找新品，而ＺＡＲＡ新衣服上架的背後，其實是靠大數據來作支撐。

總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等數字後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。ＺＡＲＡ通常只先生產15％左右的商品，如果滯銷則取消原定計畫生產，熱銷即馬上追加；而大多數服裝企業卻先生產45％至60％。ＺＡＲＡ因此可以讓庫存控制在18％，而服裝行業平均庫存水準約是35％，ＺＡＲＡ就是透過這樣的數據分析在經營時尚業。