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最近幾次的新創聚會，都有朋友問及：「新創公司的PM該做哪些事？」筆者以為，其實新創公司的PM，一般指的就是創辦人，對應到大公司的組織架構，就是「大PM」的角色。

筆者在《如何由「小PM」晉身「大PM」？》一文中有提及：「小PM」除了對於產品本身的Domain know-how必須了解之外，有關競爭對手、目標客群、產業分析…等市場研究工作更是不可或缺的經驗。「大PM」的磨練，少則三年，慢的話約五年，更多的是從Business Owner及經營管理的角度來縱觀全局。簡而言之，對中小企業而言，「大PM」絕大部份就是老板（創辦人）本人；然而對於產品項目較多的大公司或跨國企業而言，PM的角色可以在分為以下三種職位：

產品經理（Product Manager）：主要的工作是了解市場並專注自己所負責的產品或服務上，竭盡達成所設定的產品目標。

產品總監（Product Director）：主要任務是如何落實產品管理制度及各產品線之間的流程標準化（如：團隊建立、工具表單、上市流程、跨部門溝通協調…等）。

產品長（Chief Product Officer或 VP of Product）：角色則是專注於事業經營上（如：新產品能否發展成新事業？對公司未來3-5的影響為何？…等），必須從使用者的角度以更嚴謹、批判的角度來審視新產品。

因此，筆者這裡所提到的「大PM」對大公司而言，應該至少是產品總監以上的職位，其職責至少有以下五項：

新產品開發的過程有時是需要漫長的時間等待，如何能夠讓新產品團隊成員持續不斷地保有能量充沛（Charged Behavior）的行為，都在考驗「大PM」的領導力。舉例來說，筆者過去曾肩負攸關公司未來重大發展的新產品開發專案，團隊成員剛開始加入時，都充滿一顆期待勝利與鬥志旺盛的心，每天都在繁複的試驗工作中渡過…然而，時間一長，成員們陸續開始失去原本的信心與耐心，也會開始質疑專案未來的發展，甚至於有人萌生退出…。

是以，「大PM」必須要定期與團隊成員溝通專案發展現況？所需資源是否有確切到位？產品開發是否有遭遇到市場環境變化、競爭對手動態…等原因影響進程或是需要進行需求變更？根據實證指出，「大PM」愈早介入新產品開發流程，則新產品上市成的機會就愈大。

高階主管的共同特色就是一個字—「忙」，身為「大PM」自然是無法避免，但如果讓自己深陷於解決產品的大小問題，肯定沒時間思考公司接下來的新產品策略，對公司的長遠發展勢必產生重大影響。

是以，依筆者建議，「大PM」們每天即使再忙，請空出半個小時的時間來思考一下接下來產品發展的方向，在空白紙上畫出產品藍圖也是個不錯的方式，總之，得暫時清空你的腦袋，重新思考。

面對科技日新月異的快速更迭，如何將新產品快速推向市場，已成為企業維持其市場競爭地位的重要課題。一種普遍的做法即是採行「產品平台策略」。

企業採行產品平台策略的好處如下：

a.允許管理階層在對的時機點聚焦在主要的決策

b.鼓舞高層採行長遠的產品策略（如：何時取代主要的產品平台）

c.產品開發的快速與一致性

d.充分發揮營運效率

是以，「大PM」們該思考的方向，更多應該是從技術發展的角度來檢視公司的平台策略：如：現存的平台是否已不堪使用？競爭對手已推出領先市場的下一代平台？公司的下一代平台如何在技術上具有優勢？

根據美國產品管理協會PDMA的定義，所謂的產品策略（Product Strategy）是源自於核心策略願景（Core Strategic Vision, CSV），CSV指出了：

a.公司想去何處？

b.預期將如何達成目標？

c.為何可以成功的理由？

是以，對「大PM」來說，必須充分檢視公司的產品組合與策略的關連性，第一：策略必須確認所有專案與策略的一致性（Strategic fit）及重要性，簡單來說，在選擇專案時一定要不斷地自問：該專案是否與公司的策略結合？第二：策略可以用來定義資源的分配及花費（如：Strategic buckets, Target spending）。第三：策略也可以用來定義哪些專案是必須要進行的（如：策略性的市場開發）。

在一般大公司的層層組織之下，「大PM」對顧客的了解多半來自於底下的產品總監或是產品經理，但有時傳話之間的訊息落差，往往成了企業規劃新產品策略問題。

是以，新產品要能成功，「大PM」須要定期與顧客訪談，從不同的角度來獲得客戶使用產品更深層的洞察、了解客戶所尋求的利益、辨識客戶所面對的問題以及客戶產品的發展方向。

結語：想成為「大PM」，除了需做到以上五大要項之外，筆者還建議必須要以Business Owner的角度來審視公司目前產品組合及未來五年的科技發展趨勢，如此方能成為綜觀全局的「大PM」。

 

 

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