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極簡主義的產品風格，一直是互聯網時代，用戶最喜歡的東西。

然而對新創公司而言，要打造一款讓使用者喜歡且滿意的產品，究竟需要多少人、多少時間，才能完成呢？這期間，PM又該扮演什麼樣的角色呢？

有「韓國版微信」之稱的Kakao則是採行了「4+2」的產品開發原則，每一個產品小組由4個人組成，包含一個產品經理、兩個工程師和一個設計師，密集專注於產品開發，2個月後若無明顯成效，就立即捨棄換下一個產品。KakaoTalk就是在這樣的模式上所誕生的一款成功產品（據調查：擁有智慧型手機的韓國人，有93%都使用KakaoTalk）。

筆者以為：這樣的模式挺適合互聯網時代新創公司的組織特性（快、狠、準），而這當中產品經理（PM）就扮演相當關鍵的角色，負責探索產品的核心價值、制定產品規格、確認產品的商業價值⋯⋯等，因為沒有人比其更了解為何要開發此產品的初衷。

多數新創公司成立之始，必定是以新技術做為產品開發的驅動力，而新技術也將是未來超越市場競爭對手的關鍵所在，但若是新技術尚未發展成熟或是鑽研還不夠深入時，勢必會帶來諸多不可控的風險（如：產品開發進度delay，將可能導致營運資金短缺）發生。

雖然說新產品（服務）在規劃之初必須要有差異化（Differentiation）策略，但是產品經理要注意的是：不能為了差異化而差異化（例如，過去要如何打開手機背殼、如何拿出sim卡，對筆者來說就是一場噩夢）！反而更要深思該產品（服務）除了差異化之外，是否具備優越性（Superiority），簡單說就是能否為顧客帶來與眾不同的價值（例如，王品集團的餐飲不一定是該領域最好吃的美食，但結合了其服務流程的優越性，就發揮出1+1 > 2之綜效）。因此，唯有結合差異化及優越性策略才是新產品（服務）之勝利方程式。

新創公司PM往往都會有一股想要改變世界的雄心壯志，因此對於產品的要求很容易陷入理想化，各項功能需求都是業界最優、也是最完美的規格，當然更容不得其他人的批評指教。產品經理要注意的是：產品是用來「解決」客戶的問題或是「滿足」其利益，本身不一定是「完美」的！

如果其他人會批評，代表對產品有更多期望，不是嗎？換個角度想，如果這些批評是來自於產品相關的利害關係人，總比產品到市場上被驗退來的好吧！所以，成功的產品經理追求的是產品的「極致」，而非「完美」！

新創公司PM要學習割捨！把簡單的事做到極致就是專業！

新創公司PM除了要把產品做到極致之外，就是得和時間賽跑，畢竟時間就是金錢啊！話雖如此，但也不能急就章，為了搶快、趕進度，在基礎功能未完善、內部測試未通過的情況下，就倉促上場。產品經理要注意的是：互聯網時代，用戶的忠誠度非常低，產品的第一眼感覺及使用的經驗就很重要了，如果產品讓使用者看到不該出現的bug，相信很難再挽回用戶的心。

運用MVP（Minimum Viable Product）的精神，用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，以滿足市場上的早期採用者（early adopters），應該是個好方法。而產品最終、最完整的功能特色，則取決於這些早期採用者的回饋，反覆進行調整。

產品原型製作的好處是，除了能夠提早在產品上市前發現問題（如：產品特點有遺漏、誤解或混淆），進而降低產品成本之外，更能預防新產品「倉促上市、狼狽下市」發生的可能性。

一般來說，新創公司的資源不僅有限還很吃緊，因此必須要想辦法用對地方。有創業經驗的朋友都很清楚，雖然已編織了偉大的願景目標，但對於產品方向的下一步發展會是如何？卻經常是膽戰心驚，不知道會不會一腳踩空，跌入萬丈深淵。

筆者以為：新創產品最終要能成功上市的關鍵要素就在於，是否有一套紀律完整的新產品開發流程，對產品經理來說，能夠充分掌握流程、了解運作細節，自然有助於新產品開發的進程。

根據哈佛商學院高級講師施卡爾．高希（Shikhar Ghosh）的研究指出，有75％類似的新創公司的產品最後都宣告失敗。因此，要想提升新創產品成功的可能性，相較過去，就要更重視消費者回饋意見、反覆調整產品設計，以期符合用戶需求。

對產品經理來說，優秀的產品能說出使用者心裡的話，所以正式推出前（如：A/B Test），最好有周密的測試過程，蒐集大家的使用回饋。新創公司可能會拿公司小、產品還不成熟或是流量小當藉口，其實如果能找3～5個使用者做深度訪談（in-depth interview），其效果也會超過A/B Test所帶來的效益。

根據筆者過去輔導新創公司的經驗，最常遇到的狀況就是—「錢燒太快」。有一部份原因很可能是真的資金短缺，但絕大部分都和創辦人（一般來說創辦人得兼具產品經理的角色）的商業知識有關，例如：對於商業策略的分析較薄弱、缺少經營數據的敏略度、對財務報表不熟悉等所致。

• 策略的好壞對於新創產品的成功與否，著實扮演相當關鍵的角色。過去有很多產品的失敗是因為策略出了問題（如：Htc定位高階手機市場，忽略中低階手機的佈局，讓華為、小米、中興有機可趁），身為新創產品的PM不可不慎。
• 多數新創公司的創辦人（PM）都是技術出身，會將重心聚焦在產品的技術核心上也是理所當然，相較之下對產品相關的經營數據就顯得無法得心應手，產品失敗的機率自然大增。誠如《成長駭客行銷》一書中所提及的PMF（Product Market Fit，產品市場適配）概念：就是不能讓產品研發閉門造車，必須以各種數據和資訊做為後盾。
• 財務報表就相當於公司的外衣，外衣的美醜好壞雖然並不一定與內涵相符，但卻是第一眼印象。財務報表是公司營運狀況及經營結果的產物，公司過往可以在財務報表上明確表達，要了解一家公司的體質是否良好，閱讀財務報表是直接且迅速的方法。

筆者以為：要讓新創產品PM學習商業知識的方法，就必須要讓產品經理有機會參與相關的培訓課程並適時的指派新產品專案加以磨練，如此方能培養出更全方位的產品經理。

互聯網時代下的新創公司是一種典型的快速迭代的創業模式。「產品經理、設計師、工程師」是新創公司需要具備的三種角色，也是最小的作戰單位，而產品經理（PM）的角色尤其關鍵，不僅是帶領團隊往前衝的火車頭，更是直搗黃龍的作戰指揮官。

記住！新創公司PM的KPI不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。

 

 

 

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