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我想你會閱讀這篇文章，就是認為傳統的績效管理有問題，想找到解決方法。但是，你也可能只是心存懷疑，還需要有人推你一把，說服你現在是時候嘗試新事物。當然，也有可能只是有人要求你、鼓勵你，或是硬逼著你來看這篇文章。

如果你已經準備好又有意願採取新方法，本篇的內容會讓你更了解自己企圖改善的問題，看清楚問題架構。如果你還是有些懷疑，我會提供確切數據和專家觀點，希望能說服你老方法不盡然是好方法，或許我能改變你的部分假設和信念。我只希望你能做一件事：回想你的個人經驗中，是否遇過這些問題。這八大致命缺陷都源於傳統績效管理方法，目前為止，我遇到的每一個人，對於這八項缺失、或是至少部分論點，全都感同身受。

多年來，我用心鑽研這個議題，看過各種研究與坊間提出的論點，從不同角度看績效管理、傾聽客戶經驗，也幫助許多公司設立更好的績效管理制度。我最終的結論是，目前我們採用的傳統績效評估方法之所以會造成不信任、低參與度又浪費精力，背後有八個主要因素。換言之，傳統績效管理受到大家厭惡有八個理由。

我將它們稱為「八大致命缺陷」。 

我們可以合理假設，砸下金錢、時間、資源與精力進行績效管理，不外乎是希望能提升個人與組織的表現。然而，我必須直說，根本沒有強而有力的證據支持這種說法，所有科學證據都指出傳統績效評估不被人信任又沒有效率，效用讓人半信半疑、甚至更糟。實際上，傳統績效管理方法往往會產生反效果，徹底地違反核心目標。

常理和許多研究都告訴我們，讓員工與團隊對工作更投入，會使組織表現更好。了解這層關係之後，我們合理假設，如果績效管理可以讓員工更投入於工作，我們就沒什麼理由改變傳統的做法。但後面這一層連結並不存在，因為績效管理並不會提升士氣，也不會促使員工更加投入。如果績效管理和員工投入程度的連結很顯著，那我們應該會發現更廣泛採用傳統績效管理制度的時候，員工士氣提高了，但我們就是看不到這種結果。事實上，數據還反映這種制度更可能降低投入程度。 

──大衛．洛克（David Rock）、喬許．戴維斯（Josh Davis）、貝斯．瓊斯（Beth Johns），〈終結進行績效評分〉（Kill your performance ratings） 

血淋淋的現實是，我們在建構傳統績效管理制度時，依據一些錯誤的假設和概念思考如何激勵或提升員工表現，根本無法達成預期目標。立意良善，但卻用錯了策略。為了區分員工表現，我們創造了不健全的競爭環境，和利用這個制度取巧的機會。為了公平，我們創造標準化的流程和制度，但最後我們得到的卻是令人麻木的打勾遊戲。明明「人」是整套體制的核心，這種打勾的做法，卻把「人」的角色縮到最小。為了促進員工和主管之間相互溝通，我們訓練員工在特定時段對話，但這些對話在事發當下就該發生。理應持續進行的對話，因為體制而被限縮在某個時間、地點，固定議程也經常導致對話中的兩人相互對立、內容了無新意。為了劃分權責歸屬，我們鼓勵大家設立特定且一致的目標，但這個制度卻經常獎勵那些打安全牌、沒有全心投入的員工。

知道我想表達什麼了嗎？我們找不到任何理由繼續採用這種科學證實成效不彰、甚至會達到反效果的做法。既然立意良善就要讓結果和目標一致，我們應該轉而採用已被證實可以提高員工投入程度的方法，因為要創造實際、可永續的企業表現，員工的投入程度是關鍵。

試想，你是一名員工、家裡第三個小孩剛出世，你極度需要兩件事：睡覺和加薪。在你的公司，加薪機會和年度績效評估綁在一起，再過幾週就要進行績效評估了，你會怎麼做？你八成會開始為了那個天殺的東西做規劃，你挖出自己做過的每一份專案和工作，再美化一下，讓自己看起來很厲害。彙整完資料後，寄給主管，準備好迎接和主管的對談。你做足準備，深信自己的表現必定出色。

現在，讓我們把故事定格，看看你腦袋裡的想法。當你的主管講的事情不符合你想陳述的故事，你願意敞開心胸接受嗎？心理上你是否準備好要接受主管對你的表現給予反饋？答案是否定的。依據領導神經科學權威大衛．洛克的研究，當我們接受評價或評估時，大腦會立刻進入「戰鬥或逃跑」的模式，刺激大腦的邊緣系統。每當我們覺得受到威脅，就會進入這個模式，提高防衛心，因此，執行績效評估本身會減損表現。

你的生存受到威脅（或者至少你是這樣覺得），所以你的重心都會放在如何讓自己的成績漂亮點、如何「贏得」績效評估，這時候，你最不想討論的就是自己還有什麼需要加強的地方。

進一步分析這個情境，我們會發現績效評估的設計，原本就會促使你偏離正向結果，造成三大問題：

1.績效評估讓你的主管和你站在對立面。你只能期待主管完全同意你所描繪出的美好形象，假使雙方有任何意見不和，緊張敵對關係就會升溫。

2.對話不是你的目標。你把績效評估看成是自我行銷，必要時還會當成是場辯論。你絕對不會來一場交心對談，或是在主管面前承認自己有任何不足之處。

3.這種情況下，主管擁有掌控權，加強了上對下的關係──與權力下放完全相反。 

那麼主管又在想些什麼呢？你這麼問。讓我們設身處地想想他的處境。想像你收到七位員工的自評報告，過去一年來，團隊表現非常好，但你可以用來加薪（或提供其他獎勵）的資源卻非常少。更慘的是，你的上層主管還很明確地告訴你，如果你從團隊中選出太多「頂尖員工」，你自己的考核會受影響，因為這代表你管理太鬆，而且超過「頂尖員工」的限額。但你的團隊中其實沒有誰真的表現不好：每一個人都很努力工作、相互合作，最終也交出亮眼成績。身為主管，你會敞開心胸跟員工對話，並成為他們邁向成功之路的最佳夥伴嗎？很遺憾的，你不會這麼做，你可能打從一開始就滿心防備。你怎麼有辦法和員工站在同一陣線？你陷入困境，明明覺得下屬值得獎勵卻給不了，同時要捍衛你不認同的立場與流程。這就造成了士氣低落。

──社會學家瑞克．摩勒（Rick Maurer），《給予意見的工具》（Tools for giving feedback） 

但在還沒進行績效評估的其他時候呢？大家不會更樂於對話嗎？很不幸地，答案是不會。績效評估流程創造的上下屬關係，造成了主管與員工之間的對話永遠隔著一道牆。加州大學洛杉磯分校賽謬爾．卡伯特（Samuel Culbert）教授在他的書《別再做績效管理了》（Get Rid of the Performance Review! ）當中這麼說：「主管和下屬之間的對話被限縮在一個小框框裡，阻礙接下來的364天中所有的直接對談，也籠罩每一次談話。」

身為員工，你就是沒有辦法對主管開誠布公地討論自己的表現、期望、心中的恐懼與目標，因為主管負責衡量你的表現，當他的判斷將會對你的人生造成重大影響，決定你的薪水、升遷與是否受到認可的時候，更是如此。至於那位負責評斷你的人，也不會真誠地和你討論要如何更上層樓、持續進步，因為他知道自己必須要讓你降低期待，或是要讓你根本放棄期待，而背後的原因往往跟你的表現一點關係都沒有。

結果會如何？結果就是根本不可能有人敞開心胸、真誠對話。

如果你懷疑人是否真的傾向把重點放在負面事件或經驗，只要打開晚間新聞，看看一連串槍擊案、火災、飛車追逐就知道答案。這種傾向或許也可以用來解釋為什麼主管往往會想到下屬的失誤，而不是把重點放在如何幫助下屬增強既有強項。某位員工不小心毀了一項專案，搞到你得自己跳下來幫忙善後，導致專案晚了一週才能上線，這種事情你絕對不可能完全忘記。但是，這名員工是個天生的交涉高手，如果可以接受相關訓練，他有機會利用這項專長為公司提高獲利？這一點你倒很容易就拋諸腦後了。 

作家暨企業顧問馬可仕．白金漢（Marcus Buckingham）進行大規模的績效管理研究，探討績效與員工長處之間的關聯性。研究發現，只有25％的員工表示，主管在進行績效評估對談時有談論到他們的長處。數字是如此，我們竟然還問員工為何討厭這套流程。

讓我們從員工的角度來看。假設你是名員工，你去找專業攝影師，拍了五、六十張照片，有些拍得很好，有些不怎麼樣，你挑出最喜歡的拿去給主管。你拿起照片說，「這是我，看起來不賴吧！你覺得呢？」你的主管拿出另一張照片，照片中，你在餐廳吃著墨西哥肉醬熱狗堡，嘴巴張超大，還有一大滴墨西哥肉醬滴到襯衫上。你的主管說，「我覺得這張比較接近你真正的樣子。」

這基本上就是許多員工進行年度績效評估時的感受。開始會談時，他們覺得自己過去一年表現得很不錯，但最後卻發現主管並不這麼想，而主管在過去一年間往往跟他們說不到幾句話。主管手上那張照片可能拍出你唯一一次失手的事件或情況，卻深深影響主管對你的看法，通常也會影響他對你進行績效評估的方式，最終影響評分、升遷與專案分派。我講的可不是不好的主管，就算是好主管也可能掉進這個陷阱。為什麼？

首先，我們採取的策略通常假設意見反饋會激勵接受反饋者。但重點是：事實並非如此，對誰都不是。研究發現，就算是追求學習機會的人也不喜歡聽取意見，只是不喜歡的程度比一般人輕一點。

此外，預期落差與敏感度會阻礙實際溝通。就算我們想讚美，釋放出的訊息也可能被聽取訊息的人詮釋為負面訊息。一句簡單的「你是公司裡面分數第二高的人」，主管可能覺得是很棒的讚美，員工想的卻可能是「我為什麼不是第一名？」

最後，制度本身也可能造成阻礙。採用強迫分配系統（forced distribution system）或排名系統（ranking system）時，主管通常會把焦點放在如何佐證自己的判斷，而不是真正以員工的職涯發展為重點進行對話、聚焦未來，思考如何幫助員工把事情做得更好。

 

──東尼．史瓦茲（Tony Schwartz），《哈佛商業評論》（Harvard Business Review） 

績效評估把重點放在個人，但是整個體制或組織面臨的挑戰，往往對個人表現有深遠的影響。 

讓我們再次假設你是員工、講個故事。你是產品開發部門的職員，去年底，公司採用了新的制衡機制，提升對終端產品的品管。這項新的制度占用你非常多時間，導致生產力暴跌。同一時間，對於產品設計的規範更加嚴格，使得你無法像平時一樣天馬行空地發揮創意。不過，你做的終端產品符合公司標準的程度特別高，也創造了不少熱門商品。你的主管該如何綜合衡量你的表現？要如何區分哪些事情是你可以控制的（也是可以合理討論的內容），哪些不在你的權限範圍內？答案是，他無法分辨。 

可惜的是，當今的績效管理制度在設計時，是針對個人的表現所設計的，而且只針對單一個體。這裡面隱含幾項假設：第一，增進每一個員工的表現會促進組織整體的進步（這不盡然會發生）。第二，評估者可以區分大環境對個人表現的影響，以及該員工實際做的事。這顯然是不可能的任務。

這一項致命缺陷中，最諷刺的一點就是近期研究顯示公司處理事情的方式（公司體制）對於個人與公司整體表現的影響，遠大過單一員工可能造成的影響。哈佛大學最近發表的研究顯示，只有46％的投資分析師在換公司之後，還可以維持良好績效（儘管他們在前公司是明星分析師）。研究分析其中一個原因是，「個人明星之所以能成功，往往不是靠個人的才華，還需要整個體制的支持。」換言之，情境、環境和團隊經常是創造明星員工的關鍵。也就是說，公司與其想辦法提升體制內各個員工的表現，還不如專心改善體制，獲得的效益更大。 

在衡量表現並加以評分時，根本做不到公平與標準化。 

我們都是人。就算是我們當中最強、最聰明的那一個也必然會犯錯，然而，傳統體制卻十分仰賴公正不阿、全知全能的人，相信這個人可以毫無偏見，成功衡量各種工作、職位的人所創造的產出。即使真的有這種人（這個假設本身就很誇張），我們也沒辦法預期所有主管都具備這種客觀與智慧。講到員工績效分級制度（stack-ranking）或其他用數字評分的制度，更是可笑，我甚至看過評分評到小數點以下兩位的，小數點以下兩位？哪個正常人分得出得分4.35和4.36的員工有什麼差別？然而，在傳統績效管理制度下，升遷與薪資往往就是取決於這些微小而武斷的區別。真的很荒唐。 

──賽謬爾．卡伯特與羅倫斯．路特（Lawrence Rout），《別再做績效管理了》（Get Rid of the Performance Review!） 

事實上，傳統績效評估制度最為人所詬病的就是評分。依據我的觀察，多數批判者都同意以下五點：

1.除非是表現超好或超壞，不然很難辨別表現優劣。

2.工作內容越雜，就越難評估或比較員工表現。在生產線上把兩個小東西組合起來變成一個零件的員工，比起管理一個大專案、肩負多項責任的主管，容易評量得多。還有一個狀況是，兩個人的工作在文件上看起來很相似（例如，兩個都是管理職），但實際上經手的專案、交涉的相關人士、地理位置、和供應商或科技平台可能天差地遠。

3.人都會試圖調整結果，透過操縱或改變評分，來得到自己想要的數字。

4.各種偏見、個人喜好都會影響一個人對其他人的評估。研究顯示績效評估的結果，六成反映評分者的特質，而不是受評分者的特質，這種現象稱為「評估者特質效應」（idiosyncratic rater effect）。我們以為評分反映了受評分者的特性，但實際上從結果還比較能看出評分者的特性。

5.就算有些評分者盡可能地保持公正中立，也幾乎不可能精準地記得過去一整年發生的事情。人本來就會把上個月發生的事情看得比將近一年前發生的事情重要，不管事件好壞都是如此。 

我們預期一個人能用機械化的制度評估另一個人，其實是沒有把人性（我們的強項也是弱項）納入考量。我們不是機器，為什麼會把這種機械式衡量人類表現的方法視為理所當然？

檢視產出這一套，沒辦法用來管理人才。 

主管判斷員工的表現時，基本上不可能公平公正，那麼又為什麼他們出現的判斷錯誤通常是審核太寬鬆？不管你信不信，九成以上的考核結果都是達標、超標或遠超標。一言以蔽之，主管往往「太仁慈，而不精準」。

我不斷強調績效評估會打擊士氣，也一再重申我們經常把負面事件放大，但現在我卻告訴你多數人得到的評分其實優於實際表現？這合乎邏輯嗎？讓我來說明一下。幫別人打分數，而且這個分數會存在那個人的員工紀錄中，這時候我們通常會把分數打得比較寬鬆而不是精確（除非我們必須要排名，但那是另一個故事了）。然而，在和他人對話並且給予反饋時，人性又使得我們特別關注那個人的弱點，因此我們總是看到最需要加強的地方。仔細想想會發現，我們單純是缺乏指導他人的技巧，如果沒有受過訓練，多數人還真的不知道要如何提供協助。或者說，我們一直以來受到的教育就是提供負面反饋可以幫助他人成長，這就是績效評估中的「不打不成器」。結果就是面對面進行評估時，我們比較嚴苛，但是給分時卻又傾向寬鬆給分。

這就造成一個問題：績效評估的分數通常會做為許多公司事務運行時的重要依據，例如薪酬管理、接班人計畫、發展目標、員工績效報告。如果數據不精確，企業在做決定時仰賴的就是錯誤的基礎，自然也難以為組織或員工做出最好的投資決策。不管數據真實與否，你都得做出這些決定，可是會阻礙你做正確決定的傳統績效評估制度（那種單純提供數字的體制），是你唯一的選擇嗎？答案是「否」。

試著在做這些複雜的決定時，不再採用一些可笑的標準（像是模糊不清的「誠信」）來衡量員工，最後在框框裡做記號或打個分數，這樣如何？我可以告訴你，我的客戶幾乎每個都想更準確地辨別員工表現，但做不好的原因多半是目前的流程限制了他們制定更佳決策的能力。這套流程的使用者是人，也是為人而設計的，即使人類有許多不足，依然有許多長處，讓我們能思索複雜的議題、尋求他人協助，並在思考後再做決策。如果我們希望表現更好，就不能在設計制度時，刻意迴避人性，讓主管不需要做出艱難的人才決策。簡單來說，任何績效管理制度只要沒有把人性放在核心就注定失敗，即使重新改造再多次都不會有結果。 

想像一下，你跟同事在角逐有限的加薪與升遷機會，或者再慘一點，你們在爭誰能保住工作（這是真的，有些惡名昭彰的公司每年都開除績效排名最差的員工）。誰能勝出的主要依據就是年度績效評估的得分，你的公司可能是採用五分制，四分以下的員工升遷或加薪機會渺茫，又或者是採用令人沮喪的「員工績效分級制度」，你很快就會看到自己和其他同事相比是排名第幾。在這種利害攸關、評估方式又如此隨興的情況下，幾乎不可能有人不在乎績效評估，大部分的人會分成兩類：一種人想盡辦法爬上頂峰，另一種人像個嬰兒似地縮成一團。

──彼得．布拉克（Peter Block），《廢除績效評估》（Abolishing Performance Appraisals）前言 

試想，身為主管，你有辦法激勵這兩群人竭盡所能、做到最好嗎？顯然那群受到這個體制威脅而不受激勵的人，無法完全發揮潛能。美國教育界著名的作家艾菲．柯恩（Alfie Kohn）在《用獎賞來處罰》（Punished by Rewards）一書中做了一段非常好的說明，「競爭帶來的焦慮型態與程度往往會減損表現⋯⋯那些相信自己沒有機會勝出的人，沒有動力努力。他們唯一一個努力的理由就是贏過同儕，但又覺得自己做不到，幾乎可以說他們的動力被消除了。」柯恩先生講得真好。

但你說，「反正我也不想要這些人，我要的是那群瘋狂努力工作、有競爭力的人，我敢說他們一定會認真工作。」好吧！你說得沒錯，那些拚了命要往上爬的人會超認真的工作，或者至少會表現出認真的樣子，但他們犧牲的是團隊夥伴。你要知道，在一個政治當道的環境裡，單靠員工幾乎不可能創造亮眼的表現，建立團隊合作與溝通才是讓企業成功的必要關鍵因素。有些人會說，這本來就是自相殘殺的世界，或許是吧！但我希望你想想，傳統績效管理衍生出的做事方法會形塑文化常規，我們不得不承認這一點。如果我們真心追求組織創新又靈活，希望組織成員的能力、背景、觀點多元，彼此又能相互合作、共同面對挑戰，就必須消除這種競爭體制，因為這種制度會阻礙我們達成目標。 

表現好就加薪，這不會讓表現更好。 

二月中旬的週一早晨，窗外陰雨綿綿，你上班的動力是什麼？你會為了明年有機會多賺點錢而更努力推動專案嗎？我很懷疑。你當然會想加薪（有錢多好，沒有人會拒絕加薪），但是除了熱咖啡，你之所以願意在寒冬早晨打起精神、踽踽前行，追求卓越表現，是因為工作使你滿足，讓你覺得自己很重要。

傳統績效管理的基本假設是外在刺激（讓你做某些事情來避免懲罰或獲得獎勵）是鼓勵員工努力工作、表現更好的最佳手法。但是，我們現在知道其實內在回報（intrinsic reward）更能鼓舞一個人，當人覺得有成就感、真正享受工作，就會加倍努力，表現得更好。

把這個概念應用到職場，內在回報可能是對工作的熱愛、覺得自己在團隊中有價值或深受公司理念感動。內在回報並不是擔心自己績效評估表現不好或是沒能加薪三％。至少長期來看，人不會為了報酬

就好好表現。柯恩做了一份大型研究，他的結論是「沒有任何控制研究證實工作品質會因為任何報酬或獎勵制度而長期提升。」《美國薪資報酬協會期刊》（American Compensation Journa ）的研究也指出，金錢誘因不會增強表現，一反外界所想，金錢其實不是最好的激勵工具（事實上，如果大家覺得金錢的分配不公，錢反而會減損動力）。此外，許多研究也顯示對於那群滿意自己薪水的人而言，非金錢性的報酬比錢更具激勵效果，能夠長期促使員工用心投入，這個結論應用在各個產業、工作部門與商業環境皆適用。

做自己真心喜歡做的工作那種滿足感，是外在激勵工具難以取代的。因此，與其把重點放在有限的經費上，或許我們應該給員工更多理由愛上自己的工作、才能激發他們的潛能。 

只有6％的執行長認為公司內年度績效評估制度可以加強組織表現，由此可知傳統績效管理成效不彰，而且我們很清楚為什麼。制度本身就有問題，它奠定在陳腐又缺乏根據的假說之上，也就是上述提到的「八大致命缺陷」。

品管大師愛德華．戴明（W. Edwards Eming）在《轉危為安》（Out of Crisis）一書中直白地寫出以下這段話，當成這篇的結語再適合不過： 

（本文摘錄自《別讓績效管理毀了你的團隊》第二章，商周出版）