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關鍵績效指標又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標。關鍵績效指標簡稱為KPI（Key Performance Indicators），與是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的橫量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景。

以上是維基對KPI的定義，歲末年終往往都是檢討一年的執行成效並訂定來年策略的關鍵時刻，也大多是搞得大家哀聲震天的時候，曾有朋友戲稱KPI不是Key Performance Indicators，而是Kill Person Indicators，專門用來殺人的指標，每年他都被KPI給搞慘了，我們都曉得，一套方法論如果用得其法是真的可以提高管理能力，但誤用了必須要承擔的後果更是不堪設想，很多時候我們以為導入一套管理方法，如6-Sigma、BSC、KPI等就可以為我們的管理帶來精進，方法本身沒有問題，是我們沒有仔細的去了解他的精髓，以下我描述一下KPI誤用的一些狀況。

列出KPI一項很重要的目的就是要追蹤與監控，無法量化的標的是很難監控的，可量化的指標如：每個月的產值130小時、每周完成7支程式、每天有效產值7小時、每天組裝出1000台NB等，有個週期與數據，這就是一個很典型的量化指標，有了量化指標，我們可以很輕易地看出我們長時間來的狀況，例如產值，本來都很穩定的在130-140左右，突然有一天跌到110，那異常就出現了，而這個部分是一個監控的重點，必須要列出行動方案的，所以在這樣的狀況下，KPI確實可以發揮他的效用，但背後潛在兩個問題：

每月產值130小時，產值的認列方法很重要；每周完成7支程式，程式的難易度有差；很多的工作都不是那麼輕易被量化的，但如果用在生產線，製程與步驟都比較固定的狀況下，量化就會變的很有意義了。

我們都知道一個部門或者一個人的表現不能只看量化指標，很多時候諸如態度、執行力或其他軟性技能是無法用KPI來量化的，但這些重不重要？當然重要，在現在的職場中的重要性甚至高過量化指標，如果我們希望培養的是一個技術專家，但我們只幫他訂出KPI是每個月的程式產量，而他為了達成這個KPI只好拼命的寫Code，只求產值但不求精進自己的架構與技術能力，那是否本末倒置，而更多時候，如果這個人做的工作與他的KPI沒有直接關聯，很多管理者甚至覺得他做的事情毫無意義，久而久之，大家就會開始只做跟KPI有關的工作，其他的工作就壓根兒不想碰了，因為做了不會被鼓勵。

其實很多組織與人力資源的問題都出在這邊，當我們要求成員要當責，但定KPI時卻沒有去思索這個問題，因此員工仍然只做跟自己相關的工作，超出範圍就推給別人，反正評績效時那部分一點關係都沒有，這是一個很值得思考的問題。

如1.中的例子，KPI監控都有一個週期，例如1周、1個月、1季等，但我們知道管理的異常可能會無預警的發生，不見得有週期性的，如果我們監控的週期是1個月，而這一個月中有一周的數據是低於標準值，但因其他三周的數據是略高於標準值，所以整個月平均下來數據還是正常的，那這樣的狀況對我們來說到底是正常還是異常？舉例來說人員的生產力的月標準是130小時，四周分別是40、10、40、40小時，以監控周期來說，他仍有達到130小時的產值，但我們可以很明顯的看到第二周非常異常，我們去深究時發現這個成員第二周打混了3天，其他三個禮拜則是拼命加班趕產值，這樣的狀況在管理上絕對是個漏洞，如果我們只看固定監控週期的數據，而沒有去了解數據背後的細節時，KPI不止沒有精進你的管理，反而是一種危害。

在講求團隊合作的現在，很多KPI都是訂到團隊而不是訂到個人，主要的考量除了要以團隊的產出來認定團隊表現之外，另一個原因也是訂到個人對於整體的管理負擔會大大提高，而且也會與團隊KPI有所衝突，因為當我們專注個人的生產力時，大家就會開始只做自己該做的事情，其他對自己生產力沒有幫助的事情就一點也不想協助，因此團隊中就出現一股不合作、不協助的氛圍，甚至當KPI與升遷有直接關係時，成員彼此間還可能會互相競爭與互咬。

但如果今天KPI只訂到團隊又可能出現其中有一兩個表現特別優的可以拉升整體的表現，又或者一兩個特別差的會拉低整體的表現，因此KPI是要訂到團隊還是個人都有該考量的點。

KPI是關鍵績效指標，顧名思義，應該只訂出幾個關鍵、具有監控意義的指標，因此我們會給每個KPI訂定權重，例如產值佔40%、品質佔30%等等，而其他的指標權重上就較低，或者僅作為監控但不列入績效中，訂KPI時不只監控的指標重要，權重也很重要，如果沒有訂好權重，導致監控的每個指標都很重要時，人員為了達成這些指標可能會疲於奔命，因為指標A與指標B彼此間會有所衝突，例如效率與品質，當效率與品質同等重要時，我們要同時達成這兩者就會有困難，但如果今天權重上品質是比效率高的，那很自然的我們會花較多的時間在改善品質上。

年度開始時老闆會清楚的跟你說這些就是今年的KPI了，但同時你還有OOO、XXX都要達成，而這些與KPI同等重要，你心裡一定犯嘀咕，很想問老闆如果要在KPI與OOO、XXX這幾件事情間做取捨，那老闆覺得哪個要優先？老闆通常會跟你說：不管怎樣，全部都要達成。這時候你肯定開始慌張了，你心想，KPI與你的績效有關，但OOO、XXX老闆又說很重要，代表他很關注，那如果沒有達成會不會影響到你的升遷？你正在思索該如何調整資源才能達成老闆三個願望一次滿足的期望。

這是一個管理的陷阱，很多時候我們會把KPI與任務目標拆開來看，但其實你首先要做的事情就是把這兩者做適當的結合，產值、品質等KPI與專案的結案、產品的上市等任務做結合，你在安排專案時就應該同步思考如何同步達成這些目標，否則當你的人力都投入到KPI相關工作時，其他的任務自然不會有人關注，時間一到老闆review你的狀況時，你自然是被罵到狗血淋頭。

從上面看下來，KPI真的非常的博大精深，要做好與學好真的不容易，以下我自己摘要幾個陳列KPI時必須要注意的點：

最後，KPI絕對不能與管理脫鉤，KPI是一種方法，一種工具，但管理最重要的還是用心，不是光靠這些就能做好管理的，導入KPI是協助管理而不是替代管理，日常管理更重要，有異常隨時要被矯正，只要一切都正常了，KPI的數值大多不會偏離太多，即使有所偏離，也都在你的掌握中了，這一點是我個人的心得，也給大家參考。

 

 

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