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營收是價格和銷量計算出來的，獲利是營收和成本的差額。

這意味著所有的生意只有三個獲利引擎：價格、銷量和成本。

這些獲利引擎都很重要，但對獲利的影響程度不一。

一些日常的證據、研究與經驗告訴我，經理人大部分的時間和精力都花在成本控制上，你可以換一種說法叫「效能改善」（efficiency improvement），這被視為是提升獲利的手段，尤其是在經濟艱難的時期。我估計經理人70％的時間放在成本上，20％在銷量上，只有10％在價格上。 

第二個受經理人「歡迎」的獲利引擎是銷量或單位銷量。

他們願意把時間和資源花在尋找更好的銷售策略和支援、建立銷售團隊與優化競爭策略上。價格通常排在最後，在一些例子中，只有管事的經理人發起價格戰時才會納入考慮。 

諷刺的是，這種順序與獲利的影響程度相反。價格得到的關注最少，但影響卻是最大。

就來看一家製造和銷售電動工具的公司，這是來自西蒙顧和的一個計畫，我把相關數字取整數並做點修改來方便計算。製作工具的成本是60美元，然後以100美元賣給經銷商和批發商。固定成本是3000萬美元，最近每年賣出100萬個工具，產生一億美元的營收和9000萬美元的成本，因此獲利1000萬美元，毛利可觀，達到10％。

這個例子中的成本結構是工業產品的典型結構。現在讓我們來看，如果單獨將價格、變動成本、銷量和固定成本等個別的獲利引擎改進5％，會發生什麼變化。

 

 

價格成長5％會推動獲利提高50％。

相比之下，銷量成長5％只會帶來20％的獲利增加。

變動成本和固定成本減少5％會分別提高30％和15％的獲利。

改善其中一個獲利引擎都將帶來顯著的影響，這表明投資在這些項目上物超所值，重點是，價格的改善對獲利的影響最大，這種力量最容易被經理人低估

如果降價20％，你需要賣出多少個電動工具才能達成和降價前相同的獲利水準？經理人最常見的直接反應是「20％」。 

要是這麼簡單該有多好，20％的數字遠遠被低估。以下圖表中顯示實際的情況，以及為了保持獲利不變，你所需要銷售的工具數量。

 

即使銷售團隊在降價後成功多賣出20％的電動工具，仍然是虧錢的。

你的邊際貢獻（contribution margin）並不足以抵銷固定成本。當價格從100美元降到80美元時，將削減一半的獲利貢獻，因為製造一個工具仍然需要花60美元。

事實是，在降價後，你的銷量必須翻倍才能保持1000萬美元的獲利，少一點都不行。

以上的計算相當簡單。 

然而很多經理人在得知20％的銷量成長會對獲利帶來災難性的影響時，仍然覺得非常吃驚。

當一家營收超過兩百億美元的大型歐洲零售商參與「免稅周」的活動，免去顧客19％的營業稅時，同樣的情形發生了。

「帶來的客流量非常驚人，」其中一個高階經理人告訴我，「週末的客流量成長超過40％！」我知道沒有經理人或高階經理人會抱怨週末的商店走道裡塞滿了顧客。

問題是這些刺激的誘因對顧客來說太過慷慨。使用前面的計算會發現，在這個「免稅周」，零售商需要增加113％的顧客才能損益兩平。 

即使是最優秀的經理人，執著追求客流量、營收和市占率等錯誤目標，都會忽略折扣和促銷對獲利的影響。很難確定這些促銷所吸引的顧客有多少會轉化為在正常價格下會重複購買的顧客，當你以折扣、退款、免稅日、免運費等形式提供顧客有吸引力又容易上癮的優惠時，你會看到客流、銷量，以及大部分時候（但並不總是）營收的上升。

正是這些原因讓這些折扣如此吸引人，散發誘惑。它們看起來像是成功了。

但這樣的成功往往只是假象。