Jerry是某家中小企業的PM，主要是負責公司代理產品的相關事宜，由於公司的產品線日益增加，Jerry原本一人的工作量也爆增，主管在思考招募新人給Jerry帶，但又擔心Jerry要管產品又要帶人，可能會負荷不了⋯⋯。
記得筆者第一次被賦予擔任產品經理時，除了必須report的主管及相關利害關係人之外，底下沒半個做事的人，面對即將要負責的新產品開發任務，不由得開始頭皮發麻⋯⋯。
在企業組織中，帶不帶人似乎成了晉升主管的必要條件，這也就意味著：在擔任主管的同時，也必須學習如何帶人。
不過，產品經理這個職位挺特別的，主要是對產品負責，所以，產品經理需要帶人嗎？如果賦予行政管理職之後，產品經理會不會顧此失彼呢？
第一、產品經理雖然有「經理」兩字，但從管理的角度來看，其實並無真正的指揮權，該如何整合跨部門的團隊呢？
第二、產品經理在行銷、技術、設計…等專業領域上與新產品團隊成員相比可能略遜一籌，該如何引領大家共同完成新產品開發呢？
雖然說，產品經理的角色非常類似企業的CEO—充分扮演該產品的最高領導者，團隊成員只能聽命於我，一切以達成產品目標為依歸。不過，在實務上，除非是老板親自擔任產品經理的角色，否則很難達成任務。此外，新產品開發的過程有時是需要漫長的時間等待，如何能夠讓新產品團隊成員持續不斷地保有能量充沛（Charged Behavior）的行為，都在考驗產品經理的領導力。
因此，筆者以為，產品經理更多時候是應該扮演CIO（Chief Influence Officers）的角色—激勵團隊，讓團隊所有成員感到榮耀與使命感，與產品為生命共同體。
C.I.O.的三大角色
(1)證明核心價值
除了自己本身的工作之外，相信沒人喜歡再被assign工作！既然如此，為何其它部門的成員要加入你所負責的新產品團隊呢？對產品經理來說，就必須要想辦法說服成員加入團隊的利益為何？更直白的說，就是對其個人的核心價值為何？例如：藉由專案的磨鍊可以提升專業技能，對於未來升官加薪及績效考核有極大的助益。
(2)做好賞罰分明
產品經理應避免將功勞全歸功自己領導有方，而是要讓團隊成員共享榮耀及成就感。筆者過去會針對表現較突出的成員，特別在公開場合給予肯定，此舉不僅可以提升成員間的革命情感，更能帶動其它成員的參與意願。
從員工的角度來看，「激勵」就是等於$$$：現金紅利、績效獎金、晉升加薪…；然而，站在老板的立場則認為：「激勵」不應該與金錢劃上等號，似乎應該有其他更好的方式。其實，「激勵」就像是一把雙面刃，用的好可以讓你的產品團隊提升戰鬥力，用的不好可能會導致你的團隊矛盾叢生。
(3)扮演產品專家
要建立團隊成員之間的信任基礎，產品經理就必須扮演好產品專家—充份闡述產品價值並詳述其細部功能特色，該產品有哪些特別之處呢？試想：如果連最了解產品的你，都說不清楚產品特色，自然無法取得團隊成員的信任，更直白的說，如果連產品經理本人都不care這個產品，其他成員當然就更不關心了。
結語
一個優秀的產品經理必須要能找到對的成員加入新產品團隊、在對的時機點做出對的決策以及在跨部門之間如何做好溝通協調的任務。要達到以上事項，產品經理就必須充分運用影響力（Influence）來感染團隊成員共同完成新產品開發任務。
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