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三個反思，聚焦在有價值的事上

反思一： 別用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰。

搞清楚你所做的每一件事，是為了成長？行銷？還是銷售？當然，也可以是三者兼具。運用黃金圈法則來思考行動的策略規劃，也就是目標(Why)、方法(How)、成果(What)。

有了基本假設，還需要驗證目標的「合理性」、方法的「可行性」與成果的「價值性」，才能降低期望與現實之間的不確定性。問題來自於期望與現實的落差，沒有目標的設定，自然也就不存在問題，也無從改善。

反思二：追求價值、而非價格，提升市場對你的估值。

市場對你的估值，來自於你能創造多少價值？以及對於市場有多少影響力？價值來自於你的專業性、競爭性與稀缺性，如果你和其他人一樣，就會被放在同一個天平上用同一個「原點」衡量。

想要突破困境，就要先打破原點，創造出新的估價方式。創造信用、累積信用、測試信用，然後授權信用；至此，影響力形成，然後改變這個市場或世界。

反思三：一個人走得快，在於有本事；一群人走得遠，在於有共識。

沒有人有責任與義務等你或幫你，成為一位自雇者，必須先要有「獨自生存」的能力，得有獨自包辦所有事情的自覺與本事；效率不佳、成效不彰，可以透過外包改善，但如果缺乏獨自完成的能力，就會成為接下來發展的瓶頸，別說走得快了，連走不走得下去都是問題。

別做自己不擅長的事，揚長避短是基本守則；追求斜槓是個迷思、也是個噱頭，不是自雇者該追求的。在我看來，自雇者只需要兩項能力：解決問題的能力、價值變現的能力，所有的知識、技能與資源，都該轉化為這兩項能力。

組織戰與打群架不同，有志同道合的夥伴自然令人嚮往，但可遇不可求；沒有共識的一群人，因利而聚、也會因利而散，就像打群架一樣，看似陣容浩大，一遇到強敵就一哄而散。在沒有遇到價值觀相似、戰鬥力相近的夥伴前，一個人獨行也無妨，好好欣賞路途上的風景也是不錯的；只要走在相同的道路上，總有一天會相遇的。

三個成長驅動力：變現力、競爭力與影響力

一、變現力：你如何經營一家企業？你想要雇用什麼樣的人？

自雇者(freelancer)，意即自己雇用自己，從雇用者的角度來看，你希望雇用什麼樣的人？如何放置這個人在對的位置上發揮戰力？如果所需的戰力不足，是讓這個人養成這項戰力、還是另外雇用或外包呢？

我認為變現力反映在三個方面：時間管理、市場定位，以及需求對接。

▍時間管理：化整為零、優劣排序、持續產出

我有一套個人稱之為「多工時間管理樹」的概念，整棵樹對應的是三年計畫，越往上頭可能相對模糊，甚至在雲端。

主要核心就是：化整為零、優劣排序、持續產出。

而這張圖是一段時間的截段。我通常在同一時間手上會保持兩條主線，比如說備課、專案，屬於需要大量時間的項目；另外，會隨時開副本，比如說靈感來了寫一些筆記、臨時的邀約思索一下規劃，或是其他「臨時、突發性」的事件。

為了不讓副本開得太多、耗費太多注意力，我會設置一條臨界線，分為上臨界線(獲利)與下臨界線(停損)，通常是二小時。有時持續有進展就會一直做下去，所以告訴自己，二小時後就得停下來，無論進展有多順利；反之，可能持續沒有進展，那麼二小時後也得停下來。

那麼，什麼時候將這些「暫停」的副本繼續完成呢？當我在主線沒有進展或是覺得累的時候，我會挑個有興趣的副本繼續下去，一樣依循臨界線的規則。我習慣在A4紙上構思和筆記，所以可以將脈絡停留在當下，有點像病人診斷紀錄的概念，隨時可以繼續。

另外我會有個「流量池」(最近有本書提到這名詞，挺好的，以前我管它叫庫存水位)，控管這些副本數量，不超過十個；超過二個月的副本，我會進行結案動作，也就是列為優先處理的副本，看是要強制結案(歸檔)、還是整理後再重開一個新的副本(推進)。

當你習慣這樣的模式之後，在腦中會建立「索引」的概念，會很清楚手中的佈局、主線與副本，隨時可以進行資源調配，或是外包給其他人。這些經驗，來自過去系統開發專案管理、製程生產排程規劃、營運三年策略規劃等打的底，加上這幾年培訓也養成寫rundown的習慣。

▍市場定位：找不到藍海，即使是紅海的深處也會有機會

以 3C 模型來看，有三個區塊是可以著力的點。

區塊一，市場有需要、你能做、別人也能做。相對容易切入的部位，因為市場對於供需關係已經有認知，只要你能滿足市場需求，就能找到機會。雖然這區塊可能已經是紅海市場，但從另一個角度去思考，有沒有可能還有沒有被解決的問題？沒有被滿足的需求？沒有被提供的體驗？這些很可能就是位於海平面之下的冰山，而現在看到的供需只是冰山一角。初期用價格切入，中期用規格來差異化，長期用價值將競爭對手驅離市場。

區塊二，市場有需要、別人能做、但你不能。簡單來說，放棄、學習、結盟三種選擇。放棄這塊市場、或是學習養成能供給需求的能力，或是利用你的核心能力(區塊三)與之結盟，提供更完整的解決方案。

區塊三，市場有需要、你能做、別人做不了。首先先確認別人做不了，是因為不想做(效益不大)、不會做(能力不夠)，還是不能做(資格不符)？評估這塊餅夠大，可以養活自己，再決定要不要跳進去。因為這區塊在初期可能需要時間教育市場的認知，等市場認知形成了，可能就會有人跳進來分一杯羹，那麼你就得在教育市場的同時，建立起競爭障礙。

最終朝向區塊三為目標邁進，要擴大這個區塊，不外乎三種方式：向市場靠近、將市場拉近，以及把對手逼出(將區塊一納入區塊三)

▍需求對接：透過場景化標籤讓客群看見你、找到你

要對接到市場的需求，除了要有供給的能力之外，還得讓市場看見你。

所以，你必須找到自己的標籤，比如說簡報、寫作、攝影、數據分析等，這是屬於「技能導向」的標籤，如果你是職場工作者，這樣當然沒問題，因為我們很習慣這樣去檢視一個人的職場能力。所謂的斜槓，也是多以「技能導向」的標籤來呈現，於是你會用手機拍照、修修圖，可能就加上「攝影」這個標籤。

但是身為自雇者，你會發現這樣的標籤不夠識別度，甚至滿街都是。或許別人可以認同你「簡報」很厲害，但是要掏錢買單又是另一回事了，關鍵在於你能不能解決他的問題？值不值得？所以，要讓你的目標客群對接到你，就必須用場景化的標籤，比如說：「讓老闆、客戶都買單的提案簡報」、「有效溝通、精準表達的職場簡報」等，明確讓客群知道你可以解決他在什麼場景之下的什麼問題？

二、競爭力：有意識的體驗與問題導向式的學習

競爭力來自職場經驗的積累、對生活有意識的體驗，以及不斷的學習。

過去一直都是以問題解決導向來學習與閱讀，但除了用來解決問題之外，幾乎沒有具體輸出的作為；去年看了《躍遷》這本書，最大的收穫就在於「輸出」這塊的具體實踐了，關於提升學習效率，可以閱讀第三章的部分。

我花了二年多的時間將過去的知識與經驗整合為不同的知識方法論，也透過實體授課、顧問討論、解決問題的過程去驗證與完善整個知識體系。

在今年開始嘗試著寫作來逼迫自己將知識更有結構性、更平易近人；當然，為此也大幅增加不同領域的閱讀量，這些都是運用到IPO的模型。(請參閱《該如何在這個時代，讓自己從容又持續地成長？三個步驟將知識IPO，把知識變現成價值》一文)

今年我寫了49篇文章，包括商務簡報與邏輯思維、職場成長與自雇者思維，以及一些好書觀點分享，加上這一篇正好50篇。

三、影響力：找到你的為什麼？想成為什麼樣的人

成為有影響力的人，一直是我的初衷，不論過去在職場、還是現在成為自雇者，我都希望可以透過我的言行舉止，去帶給身邊的人一些正面的影響。在成為自雇者之後，接觸到更多的人事物，這與過去很不相同，也讓我意識到對於「影響力」的詮釋與期望開始有了改變。

我持續在思考：我想成為什麼樣的人？對於家庭的影響力是什麼？對於工作領域能發揮什麼影響力？對於這個社會、甚至世界又能作些什麼？

對於家庭的影響力：生活與工作是一種協同，而非取捨

成為自雇者，對我而言意味著這是一輩子的選擇，勢必與往後的人生密不可分；換句話說：生活即工作、工作即生活。但這不意味著必須從此喪失生活品質，相反地，應該擁有更好的生活品質才對，否則就違背當初成為自雇者的初衷了。

因此，工作與生活不該是非黑即白的二分法，而是納入機率與比例的概念來看待這件事，在每個當下都存在著 X％比例的工作與 (1-X)％的生活；工作與生活應該更像是一種協同，而不是取捨。

取捨，只在於工作中的選擇，基於機會成本的考量，反映出個人的價值觀與自我規劃。而生活難以計算、也不該計算，有些人事物過了就過了，再也沒有從頭來過的機會，別輕忽自己對於家庭的影響力。你希望現在或未來對於「家庭」所扮演的角色與影響力是什麼呢？

對於工作領域的影響力：從自身做起，影響思維上的改變

過去那樣，不代表現在也要那樣；
現在這樣，不表示未來也會這樣。

思維改變心態，心態影響行動。如果要改變一個人的行為，就得從思維出發；但是人是這樣的：喜歡聽成功故事，所以如果我希望影響到更多人，就必須以身作則，從自己做起。隨著事業一步步向前邁進，我也的確感受到身邊越來越多人認同，而我也能更進一步的去闡述、去影響一些思維觀點。

現正處於第四次工業革命的前導期，科技的演進會頻繁的衝擊大眾的思維與習慣，出現新的技術、新的工作、新的市場、新的商模、新的危機、新的挑戰；當然，也會有相對應的被取代或淘汰，這是必然的趨勢，你可由過去的歷史找到一些方向，但不表示一定會那樣。

與其抗拒，不如擁抱變異；過去的經驗是基石、不是圭臬，而且很多時候只是「回憶」也就是「美化後的經驗」，如果你不能讓它一再重現、甚至提升效率，那麼很可能只是湊巧，可別把它當作是你的本事。

如果不知道怎麼做，多閱讀歷史、多思考未來，更重要的你得自己做這些事，而不是聽太多別人怎麼說。真正掌握到未來的人，做都來不及了，哪還會跟你說這麼多；當你聽到時，其實早已布局、卡位好了，你可能只是韭菜。

別用戰術上的勤奮，來掩飾戰略上的懶惰。

對於社會的影響力：如何改變青黃不接的產業結構？

這些年我一直在觀察，台灣職場上存在的一個問題：中層工作者的消失。這些應該是產業與企業中堅主力、甚至是未來扛起重責大任的的工作者，一個一個消失了。

這與產業結構與政經環境有關，我無意探討太多。我想提的是：這群人到哪去呢？到海外尋求更大的舞台，以及成為自雇者。特別是成為自雇者，估計會在未來五到十年成為趨勢，會慢慢出現一種新型態的工作者，以另一種型式同時為更多企業提供服務，而不再只效忠於一家企業。

所以，慢慢浮現的二個問題就是：企業的基層被迫往上承接管理與接班責任，但是沒有作好準備；成為自雇者的資深工作者，不知道如何轉換身分，遊走在「兼職的受雇者」與「自雇者」之間。而這二個問題，我想是我與許多目前從職場框架中跳脫出來的自雇者們，在未來可以著力的方向，也是一種責任。

展望未來