最近在公司附近的小七，看到小七居然和達美樂合作開店中店，一查才發現是示範店，目前在小七示範店內，可以直接吃到現烤達美樂比薩，販賣的商品也經過調整，主要銷售1–2個人的小比薩，適合中午時段上班族出來解決一餐，數位時代也有報導。
我覺得這是很不錯的做法，而且和我書中訪問對象－－客意直火披薩討論到的「新餐飲」概念很一致，在這邊跟大家簡短介紹（書中當然有更多精彩內容！對書有興趣請填表單留下mail（連結），之後出書會通知你／妳～之前填過可以不用填，除非你想多跟我說說話XD）
客意直火披薩的兩位創辦人，一位是麥當勞亞洲前副總裁，一位曾是達美樂多年經理人，他們希望藉由創立客意直火比薩，同時開設實體店並做線上外送服務，推動「新餐飲」裡重要的「人貨場重構」的概念，並具體實現在以下幾個作法：
- 客群：利用外送延伸客群、需求情境、餐飲服務範圍與可服務時間，同時追蹤這些客群在全通路上的相關數據
- 通路與服務流程：「店倉合一」：將實體店的角色，轉為店面加上「外送店」的「前置倉庫」的角色，利用這些接近消費者的據點，快速滿足使用者需求
- 服務效率：利用不同類型的服務以及流程優化，提升產能利用率與坪效
總而言之，就是：
以消費者／使用者體驗為核心，依據不同場景與需求，結合各種通路與接觸點，利用使用者在全通路累積的數據與反饋，提供最能滿足需求的商品。
所以新餐飲到底是什麼？
「新餐飲」的商業邏輯，最一開始其實是從餐飲的特性以及使用者情境出發。
使用者的需求依照情境不同非常多樣，一個人吃、幾個人吃、和誰吃、上班日吃、周末吃、節日吃、發薪日吃、月底吃……等等需求全都不同，甚至只是「心情」不同，需要的體驗也不同，實體店能滿足的僅是其中的少部分，而且很受地域以及觸及範圍的限制。
另外，要滿足這些需求，消費者能忍受的等待非常短－－餐飲的需求體驗非常重視「快」，畢竟餓著肚子誰能忍太久？但餐飲的本質是難以事先大量標準製造（頂多先做好半成品，還是需要時間加熱或組合、客製），在送到消費者手上之前，需要有前置準備，而非標準品出貨，且送到消費者面前時還需要是熱騰騰的，所以長久以來只有「實體店」比較容易滿足「快」與「體驗」的需求，且營運效率一直很難提升（麥當勞倒是做到某個極致）。
而近年來，需求與本質的碰撞，加上科技與新思維的重構之後，餐飲這個久遠的行業開始有了一些改變。
新餐飲透過「人」、「貨」、「場」的重新思考與結合，滿足更多用戶的需求，並達到更高的營業效率。
簡單總結一下三個名詞的定義：
人：用戶
貨：產品與服務，或是提供這些產品／服務背後的流程
場：通路與消費場域
客意結合了兩位創辦人在麥當勞以及達美樂多年的經驗，做出了一套新餐飲的working model，非常精彩，詳情太長，請看書中介紹XD。
而我在小七與達美樂的合作，看到另外一種重構人貨場的可能。（BTW又是「科技公司」達美樂！達美樂有一個宣言叫做：「達美樂其實是一家科技公司，只是恰好賣的是比薩」，相信這樣的思維在達美樂裡已經紮根很深了。）
我們來看一下小七與達美樂的合作，雙方可以得到什麼？
小七藉由這個合作，可以得到什麼？
人：增加更多元的來客數－－中午會吃比薩的人，願付價格比會進便利商店的人高，數位時代也報導：「在去年5月推出首間複合店型之後，7-ELEVEN發現複合店的平均來客數與業績較一般門市成長1至2成。顯示出多元經營型態能賦予超商門市更多樣貌及服務，這樣的經營方向也能有效吸引來客及提升業績。」
而且我觀察到有些人會購買達美樂比薩，然後去小七買飲料，所以這些新增的來客，其實可以增加「交叉銷售」其他商品的可能性。
貨：短期增加服務項目－－可以加賣現做比薩以及炸雞，持續為現有客人帶來新鮮感，而且目前還不用投入太多成本（新品開發成本是很高的！尤其是鮮食），小七目前只要提供場地，其餘由達美樂提供餐點、設備，也由達美樂人員駐點服務。
長期增加營運效率－－若做比薩這件事情可以規模化，或是利用設備建立SOP並提高效率，難講未來小七店員也能增加烤比薩、炸雞技能，達美樂變成單純的「半成品提供商」以及「品牌授權方」，小七可以從中得到更多利潤
場：短期增加坪效與資產利用效率－－可以增加小七既有用餐空間的坪效，還有冷鏈以及冷藏倉儲的使用周轉率（但我不確定配送這塊是小七做還是達美樂做，這是假設由小七來做）
長期學習「線上通路」以及「外送」的經營－－客意創辦人曾跟我分享，達美樂其實是一家「線上店」，大部分的用戶都是透過電話或網路訂餐外送，實體店的功能比較像「製作與配送中心」，未來若小七能在與達美樂合作的過程中，獲得達美樂強大的線上銷售以及外送能力，就能快速擴張線上通路的經驗以及影響力，甚至藉由外送服務，延伸實體店的觸角
小七做外送很奇怪嗎？目前小七在物流上已經做到「倉到店」還有「店到店」了，實體據點又廣，之後要做「店到家」外送也不奇怪吧？目前小七也已經做了「咖啡外送」服務，比薩也是相當適合外送的商品，適合做下一個外送服務（血汗店員吶喊中）。
達美樂藉由這個合作，可以得到什麼？
人：借力小七的人流與用戶造訪頻率－－小七最強大的就是持續穩定的人流和頻率，和「比薩」往往只有慶祝活動或聚餐才會讓人想起比起來，這樣的合作可以增加達美樂比薩的能見度，以及「顧客心中的認知佔有率」
貨：從「家庭」場景、大份量比薩，延伸到個人小比薩或炸雞的銷售，傳統的比薩訂購需求多為大份量、全家享用，雖然達美樂也有推出個人小比薩，但由於主要銷售方式是外送，外送成本都快比個人比薩貴了，達美樂鋪實體店又不夠廣，難以推動小比薩販售，從目前達美樂的主力菜單就看得出來，小比薩應該不是主流。但若場景換成小七就不一樣了，小七反而不適合大比薩，而適合利潤高、消費頻次高的個人比薩或套餐。
場：快速鋪設實體店通路，達美樂有在開實體店，但主要還是做為外送據點用，但是若是小七在台灣數千家店都可以有達美樂進駐，一方面可以快速增加實體通路（而且位置還很好！），另一方面若是小七能做為達美樂的外送據點，達美樂就能更接近消費者，更快到貨（之前達美樂一直提倡的保證30分鐘送達，變得超簡單，甚至原來的外送據點可以撤掉大半了）
亞尼克的新餐飲思維
其實之前分析的亞尼克，也能類似的概念檢視，快速複習與分析一下
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人：得到捷運想嘗鮮人流，或是拉回平常想吃亞尼克，但因為店家太遠，冷藏外送太貴太麻煩而放棄的人（就是我）
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貨：提升產能利用率與坪效－－小小一台機器，租金不高，機器是固定成本，不需要店員，將貨賣出去的效率卻很高
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場：利用捷運據點延伸服務範圍與即時性，「捷運出口」成了新的實體店通路
延伸閱讀
原文出處
Evonne Tsai授權轉載
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