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朋友Mark是一家軟體公司的產品經理，前幾天在FB留訊息給我，看起來他的壓力不小也挺沮喪的…「我們公司新開發軟體，幾個月了一張訂單也沒有，該怎麼向老板報告呢？」接著又說：「明明是按照競爭對手的規格去設計的，價格更是不到其十分之一，非常具有競爭力才是，怎會乏人問津呢？」…希望筆者能幫其解讀一下，究竟是啥原因？至少得給老板一個說法…

於是乎，筆者透過FB的訊息聊天與Mark展開對談：

筆者：「請問這套軟體是要賣給誰的？」

Mark：「當初的想法是要賣給一般普羅大眾…」

筆者：「有明確的銷售對象嗎？例如：年齡區間、性別、工作類型…等」

Mark：「其實沒有ㄟ，老板就說要做，我就被assign去做…，應該都會有需求吧！？」

筆者：「那價格是如何決定的？或許消費者還是認為太貴？」

Mark：「不可能吧！，我們明明就比對手便宜很多，而且功能規格就是按照他們的流程所開發出來的…，應該是物超所值吧！？」

看到這裡，或許有人感同身受，或許有人已經知道問題之所在…筆者接著往下問

筆者：「假設貴公司的產品沒有太大的問題，那麼問題就應該出在該產品的『商業模式』身上了…」

Mark：「『商業模式』？不就是PM將價格訂出來，行銷去做推廣，業務想辦法去銷售…？難道不是這樣嗎？」

筆者：「當然不是。請問貴公司除了這套軟體之外，還有其他產品嗎？銷售對象及狀況又是如何呢？」

Mark：「當然有阿，公司的主力產品是針對企業客戶，也是主要的業績來源…」

筆者：「那麼，為何當初新產品開發的時候，沒有請這些企業客戶的員工進行『需求訪談』分析、『產品概念測試』呢？這些人應該是所謂的目標客戶吧？」

Mark：「當初就是老板一直Push，根本沒有想太多，就一頭栽進去開發了…那現在要如何補救呢？」

筆者：「只能回歸原點。首先，邀請目標客戶（ex: 免費使用）進行該產品的使用並提出測試報告，根據使用者提供的意見回饋進行彙整，再來，可以舉辦2-3場的焦點團體（Focus Group），以了解客戶對此產品的意見或建議，做為日後產品修正的方向。假如產品無法得到使用者的認同，那就只有最後一招了…」

Mark：「嗯！前面提的部份，我會向老板提報，著手開始進行…萬一產品真的不行該怎辦呢？」

筆者：「那就只能選擇『斷尾求生』。該產品既缺乏市場，更無法為公司帶來商機，如果持續下去，勢必會增加營運成本。」

Mark：「總算明白了。我知道該如何向老板報告了…」

暢銷書《獲利世代》及《價值主張年代》作者奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder）對「商業模式」的定義，「描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法」。

依筆者之見，所謂「商業模式」，簡單來說就是指「人流」「物流」及「金流」三者之間的關係：產品要賣給誰？誰提供產品給公司？公司該付錢給誰？誰又該付錢給公司？產品經理在設計開發產品時，除了考量到使用者的需求之外，更必須要思考該產品的「商業模式」。