一堂在新竹的課程，我對所有人事物都印象深刻，尤其李經理課中休息時間提的問題。
一位與世無爭的員工
首段課程結束，我匆匆跑去上廁所，回到位置預備下一段落的課程，第四組的李經理興沖沖的跑到我座位旁邊，問了我個問題。
「憲哥，我是財務部經理，部門內連我有七位員工，大家的戰鬥力都不錯，工作氣氛也還好，就是有位員工莉玲，國立大學畢業，人際關係不錯，但與世無爭，對職涯目標無所求，我很擔心兩年內，後面兩個學妹的薪水與職位都會超過她。」
「與世無爭不是缺點啊」，我說著。
「是沒錯，但她不願意接受新挑戰、新任務的習慣，已經嚴重影響我的部門施策，我很難有新作為。」
「另外五位員工呢？」我問她。
「兩位比莉玲資深，問題不大，兩位比她資淺，我擔心新人有樣學樣。」
「但今年十月份，公司的年度運動大會，莉玲是活動總召，大會辦得很成功，高層在頒獎典禮上公開讚揚她，但莉玲在部門內的表現其實很普通，年底要打考績了，我要如何改變她？」
課程時間真的很緊湊，我說我在專欄上回覆她。
外熱內冷的員工
我稱莉玲為「外熱內冷」的員工，對外熱心公益，自己份內的事卻意興闌珊，我以前也曾被老闆稱為「外熱內更熱」，我很理解這類員工心態。
我個人對此案例的四個想法是：
首先，試想一場棒球比賽，我方六比三落後，九局下半兩人出局攻占滿壘，輪到莉玲上場打擊，她若轟出一支滿貫砲，球隊逆轉勝，妳會給她的加薪比較多？還是一個在球隊裡，打擊率連續三年都維持在三成以上的好選手？
答案其實很簡單，就看那場逆轉的比賽是單一事件，還是常態事件？大家或許都知道，人生不會有天天出現逆轉勝機會的，大部分都是一步一腳印。倘若是冠軍戰，那就另當別論了。
其次，不要想改變一個人，真的很難，或說不可能，我常用以下模式解釋改變的可能性：
個人50%
環境30%
主管20%
身為莉玲的主管，妳頂多就是20%的機率能夠試圖改變她，或者透過環境，塑造大家一種願意改變的氛圍，進而帶動個人願意改變的那百分之五十往上提升。
第三，如果莉玲在外頭很熱衷公司活動，在財務部卻意興闌珊，會考慮讓她調部門嗎？其實換手帶領同仁，不要視為沒面子，就公司整體的角度來看，把人放對位置，其實是任何一位主管應該有的常態思維。
最後，後面兩位學妹的職位與薪水若超過資深的莉玲，不應視為壞事，就像員工與世無爭不是壞事一樣，只是您沒有找到該員工的成就動機罷了。
我給李經理的建議是：放膽調整薪資與職位，從部門KPI的角度直接思考年終考績即可，建立沒有雙黃線、可超車的良性組織循環，不要試著當好主管，要努力變成一位好的主管。
「職場工作者要非常清楚自己的老闆是誰，千萬不要搞錯對象」，希望有回答到李經理的問題。
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