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這個模式，就是由「爆品+粉絲+自媒體」三大戰略整合，建立一套讓粉絲參與產品開發，與小米一起成長的機制。究竟該如何建立？又該如何深化？又該如何變成全公司的DNA？一定要看看小米共同創辦人之一、粉絲經營第一把手的黎萬強分享。 

私底下很多朋友會問我：「小米用什麼方法讓口碑在社群媒體上快速引爆？」我的答案：第一是參與感；第二是參與感；第三是參與感。 

網路思維的核心是「口碑為王」，口碑的本質是「用戶思維」，就是讓用戶有參與感。對於傳統商業而言，網路思維的參與感，類似科幻小說《三體》裡的降維攻擊，是不同維度世界的對決，更通俗地講是「天變了」。 

消費者選擇商品的決策心理，在這幾十年發生了巨大的轉變。用戶購買一件商品，從最早的功能式消費，到後來的品牌式消費，到近年流行起來的體驗式消費，而小米發現並參與其中的是全新的「參與式消費」。

在物資匱乏的年代，人們為了滿足功能性的需求而消費。那時候，當用戶要買一支手錶的時候，這支手錶是上海牌還是北海牌都不重要，重要的是它能準確看時間。

隨著社會的發展、商品日益豐富，廣告行業崛起，品牌成為了商品世界的核心因素。突然間品牌顧問公司、廣告公司、VI設計等都火紅得不得了。摩托羅拉發明了手機，但在2000 年左右，諾基亞以「科技始終來自人性」為理念的全球化品牌運作，讓品牌深入人心，超越了摩托羅拉、愛立信，在消費電子領域取得了前無古人的市場佔有率。

在品牌運作最瘋狂的年代，保健品和白酒行業最為突出。很多人還記得，有些保健品把廣告貼到了中國大陸的每個縣鎮鄉村，很多農村的豬圈牆上，都是它們的廣告，品牌知名度給予了它們無比輝煌的歷史。但是在體驗式消費到來的年代，很多品牌都銷聲匿跡了。

伴隨著超級市場等體驗式賣場，逐步取代傳統的百貨商店，體驗式消費時代到來了。食物好不好吃？您先嘗嘗看。衣服好不好看？您穿上試試看。手機用起來爽不爽？您到我們的體驗店裡面來滑滑看。我們逐步發現「參與式消費」的時代已經到來，為了讓使用者有更深入的體驗，小米一開始就讓使用者參與產品研發的過程，包括市場營運。

 讓用戶參與，能滿足年輕人「在場介入」的心理需求，抒發「影響世界」的熱情。在此之前，多見於內容型UGC（使用者產生內容）模式的產品，譬如在動漫文化圈，著名的「B 站」（Bilibili.tv）就是典型的例子。愛好動漫和創作的年輕人，透過吐槽、轉發、戲仿式的再創作，營造出獨有的次文化話語體系。

在企業的經營上，如何快速建構參與感？ 

建構參與感，就是公開做產品、做服務、做品牌、做銷售的過程，讓用戶參與建立一個可觸碰、可擁有、和用戶共同成長的品牌！我們總結為三個戰略和三個戰術，小米公司內部稱為「參與感三三法則」。 

「做爆品」是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個，要做就做到這個品項的市場第一。產品線不聚焦，難以形成規模效應，資源太分散會導致參與感難以展開。 

「做粉絲」是用戶戰略。參與感能擴散的背後是「信任背書」，是弱用戶關係進化為信任度更高的強用戶關係，粉絲文化首先讓員工成為品牌的粉絲，其次要讓用戶獲益。功能、資訊共用是最初步的利益激勵，所以我們常說「吐槽也是一種參與」；其次是榮譽和利益，只有讓企業和用戶雙方獲益的參與感才可持續！ 

「做自媒體」是內容戰略。網路的去中心化，已經消滅權威及資訊不對稱，做自媒體是讓企業本身成為網路的資訊節點，讓資訊流動更快。資訊傳播結構扁平化，內部組織結構也要隨著扁平化。此外，鼓勵並引導每個員工和用戶，都成為產品的代言人。經營內容要遵循「有用、情感和互動」的思路，避免資訊過量，每個資訊都要有個性化的情感輸出，並引導用戶參與互動，分享擴散。 

「開放參與節點」，是指開放做產品、做服務、做品牌、做銷售的過程，篩選出讓企業和用戶雙方獲益的節點，雙方獲益的參與互動才可持續。開放的節點應該是基於功能需求，越是剛性的需求，參與的人越多。

「設計互動方式」，根據開放的節點進行設計，互動的部份建議遵循「簡單、獲益、有趣和真實」的設計思路，而互動方式要像做產品一樣持續改進。2014 年春節爆發的「微信紅包」活動就是極好的互動設計案例，搶紅包有趣又簡單。

「擴散口碑事件」，先篩選出第一批對產品最大的認同者，小範圍發酵參與感，把由互動產生的內容做成可傳播的話題，讓口碑產生裂變，吸引十萬人百萬人參與，同時放大已參與用戶的成就感，讓參與感形成螺旋擴散的風暴效應！ 

擴散的途徑通常有兩種，一是在開放的產品內部植入鼓勵用戶分享的機制，例如2013 年現象級的休閒遊戲「瘋狂猜圖」和「找你妹」做得非常好，每天都有幾十萬則訊息從產品分享到微博、微信等社群媒體；二是官方從和用戶互動的過程中，發現話題來做專題的深度事件傳播。

 

 

為什麼相同的打法下，不同企業得到的效果差別很大？很多主打參與感的活動為什麼做了幾次就無法持續？原因主要是只照搬戰術而沒有從戰略上深度思考。 

戰略是堅持做什麼或不做什麼，戰術是執行層面的如何做。對於用戶而言，戰略如冰山之下看不見，戰術如冰山之上較能感受。

小米成立四年來，參與感在實踐中的深度和廣度都在不斷提升，它已不只侷限於產品和行銷，更深入到全公司的經營。為了將參與感融入每一個員工和用戶的血液，我們做了很多嘗試。 

我們在小米內部完整地建立了一套依靠用戶的反饋來改進產品的系統。小米沒有KPI和考勤製度，工作的動機並不來自於業績考核，也不是基於老板「拍腦袋」，而是真真切切地來自用戶的反饋。《消費者王朝》的作者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）曾經說過：「公司中心型」創新方式已經消亡。 

相反地，消費者正憑藉獨一無二的個人經曆在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。因此，公司必須因應建立新的組織架構。參與感在我的理解終至關重要，它意味著消費需求發生了一次關鍵的躍遷，消費需求第一次超出了產品本身，不再囿於產品的物化屬性，更延伸向社會屬性：今天買東西不再簡單的是能幹什麼，而是我用它能做什麼，它能讓我參與什麼樣新的體驗。（本文摘錄自《參與感行銷時代》第一章，天下雜誌出版）

書籍介紹 

書名：參與感行銷時代 

作者：黎萬強 

出版社：天下雜誌 

出版日期：2015年4月 

黎萬強 

小米科技共同創辦人。 2010 - 2012年，負責MIUI手機作業系統。2011年至今，任小米網負責人，負責小米的市場行銷、電商和服務。原金山詞霸總經理，曾任金山軟體設計中心設計總監，建立了中國大陸最早的軟體用戶體驗設計團隊。 

他是新行銷旗手，是參與感、手機控、F碼、米粉節等互聯網熱詞的創造者。曾被《財富》評爲「中國40歲以下的商界精英」，獲得《第一財經周刊》評選的「2013年中國商業創新50人」，獲得光華龍騰獎2013年第九屆「中國設計十大傑出青年」。