老闆，績效評估可不可以這麼做？

哈佛商業評論

2015-05-01

在德勤最近進行的公眾調查中，超過一半（58%）的受訪高階主管認為，他們目前的績效管理方式，既無法激發員工積極性，也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感：績效管理方式應該更靈活多變、即時和個性化，應該把重點放在促進今後表現上，而非評估過去。

德勤重構後的績效評估系統令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。新系統化繁為簡，設計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效資料的新方式為基礎，速度快、靈活、個性化和適時調整。

耗時巨大的績效管理

長期以來，德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個專案結束後，每位員工的主管，會根據目標完成情況給他們評分。主管還會就員工的表現程度進行評論。這些評估被納入年終考評，在冗長的「共識會議」上，「顧問組」會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現。

根據內部回饋，德勤意識到：隨著新需求的出現，這不是最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過於「量化」。關鍵是，對員工表現的即時評價，比指導顧問的年終評分更有價值。

德勤開始思索：能否把管理者花在評分上的時間，轉到員工提升業績和職業發展上，即從回首過去變為放眼未來。

評分導致偏差

另一新發現是，評估同一員工技能的資料標準不一。比如，主管想評估員工的策略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的策略思維、對策略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

評估差異到底有多大？2000年在《應用心理學》月刊（Journal of Applied Psychology）中，全面地研究了評分的詳細標準。調查中，兩位老闆、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者評分。結果顯示，因評分者個人偏好和意見不同，分數相差62%，而實際上管理者的表現差異僅為21%。

這個現象，讓德勤陷入了思考。公司希望從個人層面瞭解員工的表現，而最適合進行這項評估的莫過於員工直屬主管。但應如何保證評估不會因評分者產生偏差？

來自績優團隊的證據

德勤還瞭解到，最優秀團隊皆具有「發揮自身優勢」的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。這一發現並非出於臆測或道聼塗説，而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。

先前的研究成果也為德勤的調查研究提供了基礎。研究之初，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：「我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。」與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了「強烈同意」的部門，有高出44%的比率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的比率是員工流動率低的團隊；有高出38%的比率是高效團隊。

在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助德勤更好地解決問題。德勤希望投入更多時間幫助員工發揮優勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，德勤需要一種能快速收集不同績效表現可靠資料的方法，於是著手工作。

再造績效管理

首先，德勤盡可能描述清楚績效管理的目的，即對德勤而言，績效管理意味著什麼。德勤新績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所做的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

為了衡量每位員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。以前德勤會向很多人徵求他們對團隊成員的意見，比如通過360度測評或直接回饋調查問卷等方式。現在德勤發現，只要問直屬主管就夠了，關鍵是，問的問題發生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們為自己的感覺和意願評分，就不容易出現偏差。為瞭解員工個人績效，我們沒有讓直屬主管為部屬的技能打分，而是讓他們為自己將對部屬採取的行動打分。

在每個專案結束時（或長期專案完成1/4時），我們讓組長就以下4個問題作出回應。

1、根據對此人的瞭解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。

2、根據對此人的瞭解，我希望他能永遠留在自己團隊工作。

3、此人瀕臨表現不佳的地步。

4、此人如今已具備升職條件。

也就是說，我們不關注直屬主管對部屬的看法，而關注他們如何對待部屬。除了這些連貫的、可計算資料外，評判薪資時，德勤也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年度專案任務的難易程度，以及對組織在專案之外所作的貢獻。這些資料是評判薪資的基礎，而非最終標準。薪資的最終意見，由員工的直屬主管達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組資料的幾位主管決定。

這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的產生還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，德勤稱之為「績效快照」。

關鍵是提升員工業績

新系統的前兩個目標已經清楚了：首先德勤希望認可員工表現，其次可以了解他們的表現如何。但所有的研究、所有與主管針對績效管理的交流，以及來自員工的回饋都表明，這兩個目標還不夠。歸根究柢，績效管理到底更強調「績效」，還是「管理」？也就是說，能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好，但如果能持續改善他們的業績，豈不更佳？

因此德勤的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果「績效快照」是供組織使用的工具，還需為主管設計一款工具作為進一步支持。

對最優秀主管的研究表明，他們會經常和所有部屬溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數，所有重要資訊都盡在掌握。這些溝通還會讓管理者清楚瞭解每名部屬未來動向及其原因，明白優質工作的標準是什麼，以及各部屬在近期如何才能發揮出最佳表現。換言之，目的、期望和優勢這三要素構成了最佳團隊。

新的績效系統要求每名主管每週至少與組員溝通一次。這些溝通並非主管額外的工作，而是他們的分內事。如果主管一周不能做到溝通一次，就無法有效幫助部屬；而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的回饋。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望部屬談一談他們未來短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。德勤在測試中發現：溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯繫。可以說，頻繁地和部屬溝通，是主管提高員工積極性的王牌。

然而，頻繁溝通會占用主管很多時間，德勤瞭解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由部屬發起溝通。因為和主管相比，部屬通常更急迫地渴望得到指導和關注。

透明度是個難題

迄今為止，德勤已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。德勤有三個相互關聯的例行舉措，來支援這三大目標：每年的薪資調整決策、季度或專案績效快照，以及以週為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，德勤從過去重視評分、「量化」地關注過去績效，轉變為關注未來。

但在推行過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當公司掌握了關於我們的一些資訊，而這些資訊被數位捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠瞭解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。

真相到底是什麼？量化個人表現的結果究竟如何？在工作中，至少在量化評估績效方面，德勤希望用一個數字就能區別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。當然，更好的理解由溝通促成，包括部屬與主管交流目前表現，或者主管之間溝通如何分配部屬薪資，或規劃部屬職業發展。但是僅憑一個數字，並無法支援這些溝通。如果企業希望給員工最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處，然後才能進行有效討論。

目前透明度問題尚未完全解決，但德勤已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共用？德勤如何才能使主管的溝通更具意義？現在的問題並不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

過去幾年中，針對績效管理的很多爭議，都圍繞著評分如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方：評分確實反映了每名員工的表現，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在於為何僅有這一個數字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的瞭解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數字解決。現在技術條件已允許企業擴大績效評估的資料規模，隨著新績效系統在德勤內部不斷推廣，「如何評估與員工表現相關的大量資料？」是下一個亟待解決的問題。

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原文出處：哈佛商業評論