SmartM 人才培訓網

你有沒有試過說服其他人去做對他們有利、對你有利、對專案團隊或公司有利、對他們的家人或你的家人有利，甚至對全世界都有利的事......但沒有成功？

 

或許你的出發點是好的，也有確切事實支持你的觀點；或許你還給大家設定完成期限、提供獎勵，甚至規定罰則。盡了一切努力，他們就是不為所動。

 

這個經驗並不愉快，而且同樣情況不斷重演。對成千上萬像你這般聰明、體貼又極富創意的人來說，即使你們是對的，譬如擁有絕佳構想、鼓舞人心的目標，或是立意良善等等，也無法使他人動搖。

 

如果你是經理，你無法在團隊中激發火花；如果你是銷售人員，你無法達成大筆交易；如果你有家庭，你無法讓另一半或子女同意想法；就算你擁有讓世界變好的革命性構想，也無法讓別人好好聽你說。

 

如果你是這種人，代表你影響他人的方法沒有用。你的願景並沒有啟發他們，他們也不願意和你擁有共同目標。大部分的人通常不會因為受到激勵，就去做你要求他們做的事情；他們感受不到你的急迫性，便先處理自己的要務和急事，又或許有其他原因，所以他們決定拒絕你的構想。

 

為打破藩籬，你需要與其他人建立強大的連結，使他們聽從你的建議。你滿腦子想著：

 

「我該怎麼做才能讓主管......」

 

「我該怎麼做才能讓團隊......」

 

「我該怎麼做才能讓客戶......」

 

「我該怎麼做才能讓夥伴......」

 

「我該怎麼做才能讓孩子......」

 

「我該怎麼做才能讓面試官......」

 

這些是非連結影響力的例子，全都不管用。

 

非連結影響力乍看之下相當有道理，畢竟你得把事情完成，重要工作在危急存亡之秋，評估情況後需要彌補不足和修正錯誤。也許專案團隊正在做愚蠢的決定，也許上司需要為專案撥更多經費，也許女兒正跟某個不合適的對象交往，也許另一半沒有堅守家庭預算等等。

 

不過，如果你光是把影響力想成「我要讓大家照我的意思做事」，其實只是降低自己的影響力而已，因為你把打算要影響的人視為可控制的目標、對象或物件，而沒有試著傾聽對方的心聲。對方會立即看清這點，就算現在暫時順從你，之後也會厭煩。

 

許多商學院和專家都會教你這樣說服別人，但如果把目標放得更遠、需要的是長期對你忠誠的夥伴，這個方法就會失敗。我們說個故事來解釋為什麼，先提醒一下這個教訓可能會讓你很驚訝：

 

史考特在某大型全球醫療保健公司擔任經理，今天參加策略性外部會議。史考特與掌管部門的副總裁馬可斯合作多年，關係深厚。馬可斯很看重史考特的才智、商業敏銳度及坦率直言，認為史考特是團隊裡的「誠實仲介」(honest broker)，建言總是理性公正。

 

當天會議中，有人提出關於新進員工的重要議題，馬可斯很快做出決定，並要求團隊討論下一個議題。

 

史考特大聲說：「等一下，我們可以先檢視這項決定嗎？有很多細節。」

 

「不，」馬可斯說，「我們往下一個議題。」

 

史考特知道馬可斯錯了。新進員工的分配，會對馬可斯團隊的績效表現產生重大影響，當中有些關鍵問題需要權衡和討論。史考特和馬可斯之前發想了一個有趣的專案，而馬可斯剛剛的決定恐讓專案窒礙難行。

 

史考特接下來謹慎措辭。「但是馬可斯，」史考特以平緩恭敬的語氣說道，「我想大家應該都同意為了整體組織的利益，我們還需要討論一些重要議題。」

 

馬可斯堅決回說：「史考特，我已經決定了。」

 

史考特很疑惑，他知道自己是對的，不是要找麻煩或得到稱讚，只是希望阻止馬可斯做出可能傷害團隊的決定。在場沒有其他人發言，史考特認為稍後馬可斯會感謝他的坦誠，並由他來決定。

 

因此史考特接著說：「我了解，但我認為有幫助的做法是......」

 

馬可斯嚴厲地打斷他的話，「夠了，我們繼續下一個議題......」

 

史考特感到錯愕，覺得馬可斯不重視與尊重他，他只是想做對的事，也有知識和專業技術支持自己的想法。史考特沮喪地向後靠，雙臂環抱胸前。他很生氣，馬可斯一副獨裁者的樣子，魯莽決定怎麼處理複雜議題，還粗魯地打斷他的話。史考特不會將情緒表現出來，但他確實不爽。他待會要去找馬可斯談這件事。

 

這種情況令人不悅，而且可能還會再惡化。歧見可能導致緊密的團隊關係破裂，甚至使史考特這樣的高績效員工考慮離職。

 

重點來了，把事情搞砸的人其實不是馬可斯，而是史考特。

 

大腦裡的「盲點」

 

史考特是理性又懂得尊重的經理，他試著提出合理的論點，卻換來上司的粗暴對待，為什麼反而指責他？

 

因為史考特錯了，他切斷自己與馬可斯之間的連結。「我要怎麼做才能讓馬可斯聽我的建議？」史考特的重點完全擺在自己，無法與馬可斯有共鳴，他被困在自己的盲點中。

 

想像你在高速公路開車，透過擋風玻璃、車子內外後照鏡察看四周，路上沒車，於是切換至隔壁車道。下一秒，你感受到一股重擊，還聽見金屬撞擊的聲響。發現擦撞到後方的機車騎士時你嚇到了。從你的觀點來看，機車騎士是「突然冒出來」，但事實上，他一直都在後頭，只是你沒看見他，因為你沒有看到自己的盲點。

 

這個例子跟影響力有什麼關係？其實，大腦不只在開車時有盲點，在企圖發揮影響力時也有盲點。因此，就像在變換車道時，沒去檢查視線死角有沒有車的駕駛一樣，被自我觀點蒙蔽時，我們就會面臨危險。

 

用非連結影響力與人溝通時，我們很容易被困在自己的象牙塔。你把自己的立場、論點和目的看得很清楚，但如果要試著影響別人，你需要從他們的角度溝通。你必須清楚檢視對方的立場、論點和目的，如果沒辦法看清楚，就無法了解他們處境。對你來說，這些人就是隱形的，如同前述的機車騎士。

 

回過頭來看看史考特，他被自己困住，完全站在自己的立場表達看法，因此，當他面對馬可斯的處境時，大腦就產生盲點了。

 

史考特後來確實跟馬可斯談了，不過情況沒有朝著史考特的期望發展。史考特期望馬可斯道歉，但馬可斯關上門後，簡潔地說了句：「坐下。」接著開始猛烈抨擊史考特。

 

「我提示得這麼明顯，你卻視而不見，」馬可斯說，「你知道我尊重你的意見，知道我通常不會打斷你的話，知道我不會驟下決定，所以你應該要了解我做事一定有原因。」原來，高層準備進行重整，重整行動會影響到史考特的同儕和團隊，事情還沒完全定案，因此高層必須暫時保密直至最終決議產生為止。馬可斯知道討論新進員工的問題會讓他陷入道德兩難，因為緊要關頭他可能必須說謊。

 

「你一直針對這件事施壓，我很火大，」馬可斯說，「但我知道那是你的作風，而且通常也會讓我覺得很感激。不過你後來生氣而且不理我，我很失望，那樣很不成熟。」三個月後，史考特的績效評核報告上，除了一貫的極佳評分和評論之外，也首次出現負面評價：「然而，有時當史考特無法隨心所欲地行事時，很容易有不成熟和急躁的舉動。」

 

史考特在會議中犯下大錯，他無視馬可斯給的緊急暗示，反而相當篤定自己是對的，只問自己：「我要怎麼阻止馬可斯這麼做？」完全忽略了真正的問題：「為什麼馬可斯要這麼做？」

 

結果，史考特親手破壞了他與馬可斯為團隊所構想的創新專案，造成永遠難以彌補的裂痕。這種錯誤並不罕見，事實上，只要從自己的角度出發處理事情，幾乎都會犯下這種錯誤。你所忽略的重要線索會使你無法影響他人。

 

另一個重點是，即使出發點是對的，也同樣可能犯錯。請留意，史考特不是因為自私或忽略團隊利益所以搞砸，他不斷挑戰馬可斯其實需要許多勇氣。一切只是因為史考特太自以為是了。

 

諷刺的是，就算出於善意，還是可能讓好人做出錯誤的決定。善意會擴大人們的盲點，致力做對的事情時，你會輕易相信自己一定是對的，而忽略別人告訴你的訊息。更糟糕的是，自以為是的心態會鼓勵人仰賴策略、手腕和操縱方式，以獲得對方立即的順從。換句話說，善意常使人產生某種理智和情緒上的懈怠與疏忽。我們的崇高思想會讓我們不去花時間了解他人處境和原因。由於篤定自己想要的是最好的，因此盲目相信自己立意良善，繼續向前推進。我們確信自己不需要了解或聆聽更多人的意見，也認為沒有其他選擇和替代方案，自己的計劃是唯一選擇，也是最棒的。同時也證明，不擇手段達成目的是正當之舉，結果我們幾乎都錯了。

 

假使我們沒有錯呢？不重要，一樣會輸。

 

因為就算我們想要的選擇對大家都好，其他人也不想被迫接受。他們想要與我們共事合作，得到重視，但不想受我們控制。如果為了達到目的而脅迫他們，或許當下能讓他們就範，但之後會開始憤怒......並將事情傳開。

 

有些人告訴我們，打從對方看似在聽他們說話，到笨拙地開始說服時，他們多半能感受到氛圍開始改變。你誘使他們降低戒心，而你的目的愈來愈明顯時，他們也會愈來愈防備。「嘿，喬，多年不見，和你聊聊很高興，我們之前很愉快對吧？我看你在工作上滿順利的，好巧喔，我剛好想看看你們公司有沒有職缺......。」

 

即便你的方法比較巧妙，他們還是會察覺到：「好吧，剛開始你關心我，到後來一直在講自己，接下來又打算逼我去做我不想做的事。」他們如果知道在你的世界裡他們只是道具，而非活生生的人，他們會覺得沮喪氣餒。

 

許多專家建議的操縱式影響，最大問題在於其技巧通常以社會科學實驗為主，人們遵從指示後實驗會停止評估，彷彿沒有副作用一樣。然而真實生活還包含了人際關係網絡，你的名聲會從原本的生活圈傳出去。真實世界中不會有孤立的互動，你所做的任何事都可能長久影響你的人際關係和聲譽。

 

從他人立場出發才能突破盲點

 

你需要在紛擾的世界裡爭取人們注意，運用一些技巧讓人們聽你說話不是什麼壞事。不過，一旦他們開始聽了，你就不能欺騙他們。他們如果發現你只站在自己的立場，而沒有為他們著想時，他們只會在必要範圍內和你合作，不會更進一步。下次你還需要他們的時候，他們不會出現。

 

要打動人心並贏得人們的長期支持，你不能對他們施加壓力，必須停止推銷，停止聚焦在讓他們照你的意思做事，也不能耍花招欺騙他們。

 

相反地，你要用巧妙的方式影響他們，看見他們的理想，使他們的理想也成為你理想的一部分，所以他們必須和你合作，以達成他們自己想要的成果... .那表示，你得從他們的立場出發。這是建立長期忠誠、達成重大目標的祕密。以下舉例說明。查普曼(Giselle Chapman)想成為藥廠業務代表，但每次面試都被刷下來。

 

查普曼問為什麼沒被錄取，每次得到的回答都一樣：「經理屬意的人選，要在製藥產業有至少兩年工作經驗。」

 

她接著問：「兩年的工作經驗很重要嗎？」

 

面試官回答：「有經驗的藥廠業務代表比較有機會見到醫師，醫師是我們的關鍵客戶。想要了解醫院辦公室的環境、懂得如何與有影響力的人對話和建立關係，進而見到醫師，需要花點時間。」

 

查普曼回：「謝謝。」

 

幾天後，查普曼進入某醫院，並搭乘電梯到頂樓。她從頂樓開始往下走，逐層逐間辦公室詢問：「我可不可以和負責藥品採購的人談話？」對方大多表示可以，其中有些負責人是醫師。查普曼跟那些醫師說：「我想詢問您滿意哪些服務，哪些地方應該要改進，服務才能更好。」

 

查普曼接下來又參加一次面試，面試接近尾聲時，她問道：「為什麼我不是最佳人選？有什麼原因嗎？」招募經理再次表示，查普曼缺乏實務經驗。

 

查普曼問：「如果我能進入醫療單位與醫師見面，你是不是對員工訓練體系有充分信心，幫助我可以在這行有更好的發展？」

 

招募經理回答：「當然。」他們有業界最好的訓練計劃。查普曼又說：「上週我見了你的十位客戶，想知道我發現什麼嗎？」「什麼？」招募經理問道。查普曼說：「上週我見了十家醫療集團的醫師，蒐集了一些資料，找出他們需要但醫藥公司並未提供的服務，你有興趣了解嗎？」招募經理說：「你在沒代表公司、沒有名片的情況下，還能跟醫師見面？如果是真的，別走，馬上來這裡上班，不然你下次就會跑去對手的公司面試了。」查普曼受雇於必治妥施貴(Bristol-Myers Squibb)公司，是當時主要的藥廠之一。查普曼成為公司的頭號業務代表，後來還自行成立顧問公司。幾乎沒有求職者跟查普曼一樣，能為自己和面試官設想和達成目標，因而贏得在醫藥界的第一份工作。她從自己的立場(聰明又正面積極，想得到此工作)出發，轉向面試官的處境(需要能見到醫師，並得知對方需求的人才)。查普曼的做法吸引面試官的注意，還提供寶貴資訊，終於獲得理想工作。

 

我們並不是指連結影響力得來全不費工夫，事實上，要做到查普曼所做的事需要下苦功。

 

你要超越「哪種方法適合我」的問題，進一步思索「哪種方法適合每個人」。也就是說，要專注於所有人的長期利益，而非你本人的短期勝利。（本文摘錄自《洞悉人心，發揮真正影響力》第一章）

 

 

書籍介紹

 

書名：洞悉人心，發揮真正影響力

 

作者：馬克．葛斯登

 

出版社：天下雜誌

 

出版日期：2015年5月

 

馬克．葛斯登（Mark Goulston）醫學博士

 

企業心理諮商顧問、衷心領導力（Heartfelt Leadership）組織聯合創辦人暨董事長。著作包括《先傾聽就能說服任何人》（Just Listen）、《擺脫自我慣性》（Get Out of Your Own Way），以及《擺脫你的工作壞習慣》（Get Out of Your Own Way at Work）。

 

葛斯登也為新聞版權授權商「論壇媒體服務」（Tribune Media Services）撰寫職涯專欄；為商業雜誌《高速企業》（Fast Company）、商業科技新聞網站《商業內幕》（Business Insider）、新聞網站《赫芬頓郵報》（Huffington Post）和《今日心理學》（Psychology Today）雜誌等網站，撰寫部落格文章。文章刊登於各大媒體，包括《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《財星》（Fortune）雜誌、《新聞週刊》（Newsweek）、美國有線電視新聞網（ＣＮＮ）、國家公共廣播電台（ＮＰＲ）和福斯新聞（Fox News）。現居洛杉磯。

 

延伸閱讀：只要一分鐘，快速獲得主管好評的工作簡報術

 

嚴禁抄襲，若欲轉載，敬請註明出處「SmartLinkin商務社群網」並附上原文連結。

歡迎各大媒體交換文章連結。

圖片來源：主圖、縮圖-West Midlands Police（CC Licensed）

加入「SmartLinkin商務社群網」粉絲團，更多商務訊息等你關注。