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為了尋求企業競爭優勢，或是因應21世紀需求，似乎每週都會有新管理工具被提出來。「雙營運系統」究竟有何不同？第一，雙營運系統的目的是要「領導」策略行動，讓企業掌握重大機會，或是避開威脅，它的重點不是管理；第二，雖然雙營運系統是新概念，但這種營運模式其實已存在多年。所有的成功企業，或多或少都是以這種模式運作，尤其在快速成長的階段。只不過，企業並不曉得自己正在使用此系統，也不知道這樣的系統可以支持他們發展。

 

雙營運系統的架構

 

雙營運系統的基本架構其實不需要太多解釋，一邊為科層系統，另一邊為網絡系統。網絡系統端很像成功企業在創業階段的架構，先前還沒有顯示科層呈報關係的組織樹狀圖，也沒有正式職稱與地位層級。這樣的架構看起來像是持續演化的太陽系，當中有像太陽這樣的指引機構，也有如行星般執行策略行動計劃，以及如月亮或衛星般執行次級策略行動計劃。 

整個架構是動態的：主要策略行動計劃與次級策略行動計劃會依據需要而結合或分拆。一般的科層系統會長期維持穩定，但網絡系統的形式隨時在變化，而且說變就變。由於網絡系統沒有官僚層級、各種命令與控制的禁令，也沒有六標準差流程，所以它能允許一定程度的個人主義、創造力與創新。即使在最有才能的主管所領導的科層系統下，也沒有辦法做到這一點。網絡系統中的員工，來自整個組織， 跨越上下層級，網絡系統釋出各部門與層級的資訊，讓資訊得以自由、快速地流通。

 

在雙營運系統中的科層系統，與現今一般的科層系統有很大的差異。多數需要創新、靈活、難以改變，以及必須快速執行的策略行動，這些挑戰經常在一般工作流程、專案團隊或策略部門中被捨棄；如今在這套雙營運系統模式下，就交給網絡系統去執行。如此一來，就不會拖累科層系統的運作，包括：做好眼前的事、小幅調整以改善效率，以及主導一些策略措施協助公司完成可預期的調整，例如：定期升級資訊科技。

 

在一個真正可靠、有效率、靈敏且快速應變的企業裡，網絡系統會與較傳統的架構協調配合；它並不是在科層系統中要向特定層級呈報的那種「超級專案小組」。網絡系統與科層系統之間的無縫接軌與合作，是透過許多方式，當中最主要是藉由兩邊系統的人相互配合。當然，在推動與維持網絡系統上，組織內部的高階經理人仍扮演關鍵角色。企業裡掛「長」頭銜的高階主管或經營團隊必須帶頭推行、公開讚揚、支持這項系統，確保網絡系統與科層系統密切合作。科層系統的領導團隊必須當部屬的表率，帶頭與網絡系統互動。我發現，這些事情不會花高階主管太多時間，但資深主管的行動等於釋出明確訊息告訴大家：網絡系統不是來搗亂的，也不是非正式組織。它不是那種只是讓參與者自我感覺良好的小規模活動。網絡系統是整個體制的一部分，目的是要讓企業保持競爭力，勝過對手。 

 

雙營運系統的五大原則

 

仔細觀察可發現，一個運作良好的雙營運系統有幾個基本原則： 

 

1.許多人來自各處、共同推動重要變革，而非由少數被指派的人推動變革

 

一切都從這裡開始。為了提升速度與靈活，你需要用截然不同的方法蒐集資訊、做決策，並執行重大決策。為了加速變革，你需要更多雙眼睛給你不同角度、需要更多頭腦幫忙思考、需要更多雙腳一起行動。你需要額外的人力，善用他們在各領域的獨特視野與良好的工作人脈，以達到真正的創新。你需要給更多人空間去發揮、去行動，而不只是執行某個人的命令。但前提是，在做這些事情時，必須避免陷入混亂、製造破壞性衝突、重複投入或浪費經費。而且，你必須讓內部人員來做。因為就算你請來200個絕頂聰明的外部顧問，也不可能完成這些事。

 

2.出於「使命感」，而非「不得不然」

 

縱觀古今的領導者，可以從社會各個角落找到許多變革推動者；不過只有當人們被給予選擇權，且真正感受到自己被賦予權限、能夠站出來行動時，才會成為變革推動者。關鍵在於，那股想與他人為一個重要且令人振奮的共同目標一起努力的那股渴望，以及會實現目標的可能性。這些人一直存在。檢視歷史也會看到，這群覺得自己有幸參與一項重大行動的人，會自願做分內職責以外的工作。你不必花大錢聘請新成員，既有員工就有足夠的能量。

 

3.頭腦和心並用，不能只用腦

 

如果你只談數字和商業案例，一切都訴求邏輯，大多數人恐怕不願意伸出援手。你必須考量人的感受，就像歷史上的偉大領導者一樣，你必須觸及最真實與深層的人性渴望，讓大家願意為更大的理想付出，帶領群體或組織邁向更美好未來。如果你能夠讓大家的努力更有意義與目標，驚人的事情可能會跟著發生。

 

4.更聚焦在領導力，而非只重管理

 

要完成任何重大但又固定的例行任務(也包括小型公司裡多到數不清的重複任務)，你需要一群人進行有效管理。當然，你也需要領導力，但它運作的本質仍是管理流程。然而，為了掌握稍縱即逝的機會、認清與避開難以預測的威脅，領導力是這場競賽的關鍵，而不是仰賴一位傳奇的經理人。這場競賽的重點，在於願景、機會、靈活、鼓舞人心的行動、熱情、創新與表揚，而不只是專案管理、預算審查、工作呈報關係、薪酬，以及計劃可行性等。兩種行動都很重要，但後者無法保證能夠讓你在動盪局勢中成功。

 

5.科層與網絡系統必須緊密結合，不能只加強科層系統

 

結合網絡與科層兩個系統，讓資訊與活動在兩者之間持續流通；這樣的方法之所以能成功，部分原因在於，本來就自願投入網絡系統的人，已經在科層系統裡擁有一份工作。雙營運系統可以不必為兩邊編制的全職人員、分出兩個超級陣營。

 

雙營運系統的網絡系統端與科層系統端是截然不同的。兩者都是系統，但本質非常不一樣。重點不是一邊僵固、重視績效，另一邊鬆散、不嚴格。大家對於網絡系統流程，如創造短期成功的理解還不夠；相較之下，我們就非常熟悉科層系統的許多流程，例如：擬定營運計劃或建立評量指標。不過，在一個運作良好的科層系統中採取行動時，是不會讓有操控欲的人去做他們一時興起的事。同樣的，在一個運作良好的網絡系統裡，也不會讓熱血沸騰的志願者一頭熱地採取行動。

 

由於網絡系統裡的行動會加快各式活動的腳步，尤其是與策略相關的活動，所以我把這種基本流程稱為「加速器」（Accelerators）。

 

八種加速器

 

網絡系統的流程運作，通常與成功創新企業的模式非常類似。這些流程要由高階管理層積極推動，催生更多變革動能，建立一個與科層系統充分結合的網絡系統、打造一個恆久持續的流程。

 

以下為八種加速器：

 

1.以重大機會為核心，創造急迫感

 

第一種加速器，就是要以企業面臨的重大機會為核心，盡可能在眾人當中營造與維持一股強烈的急迫感，打造雙營運系統要從這裡開始。在成熟組織裡成長的人，往往認為這種運作模式不可行，但從多方面來說，要讓行動開展的祕訣就是：急迫感。

 

這裡提到的急迫感，不單著眼於這星期的問題，還包括愈來愈快、不斷朝你而來的策略威脅與機會。運用好第一種加速器，會有一大群人站出來支持，思考應該如何幫忙你掌握眼前的重大機會。支持你的人，不會只有少數幾位主管而已。

 

2.成立與打造一個領導團隊

 

第二種加速器利用強烈的共同急迫感來建立網絡架構的核心，協助它變得更強大與細密。有了足夠的急迫感，接下來，要找到願意加入領導團隊的優秀人才會出乎意料的容易。不同層級與單位的人要能夠共同合作，需要一些努力。如果只是把他們安排到一間辦公室，他們大概就會重複創造一個自己熟悉的東西，也就是一個以管理為核心的科層組織。不過，如果有對的條件，也就是納入一個以重大機會為核心的急迫感，他們會學習用全新方式合作。如果有充分協助，領導團隊與組織的高階管理層，就會知道該如何讓科層系統與網絡系統合作，維持高度穩定和效率，展現更快的速度與靈活。

 

3.形成策略願景與策略行動計劃

 

第三個加速器，要讓領導團隊建構願景，且與重大機會一致，並選擇對的行動計劃，讓企業可以快速、靈活地往願景邁進。

 

當你一開始形成雙營運系統時，科層系統的領導團隊可能已經在這個環節上有許多做法，特別是策略行動計劃的部分。但是，網絡系統端一開始想要做的策略計劃，會是領導團隊成員有熱情的東西，組織的高階管理層也會認同這些行動。但是，管理導向的科層系統並沒有能力足以應付或快速處理這類的計劃。

 

4.徵集志願軍

 

在第四個加速器的流程中，領導團隊與其他有意願幫忙的人，會將變革願景與策略行動計劃的相關訊息傳達至整個組織，進而讓多數人接受一連串的行動。如果執行的好，不管是在特定或整體的計劃上，這個流程都會吸引許多願意出力幫忙的人投入。這個加速器就像地心引力，會開始把各個星球與月亮拉進新的網絡系統裡。

 

5.排除障礙，展開行動 

 

第五個加速器裡，在網絡系統端協助的人會很迅速地完成計劃，然後繼續尋找符合策略宗旨的新行動計劃。眾人討論、腦力激盪、發想點子，然後測試，這一切展現出新創公司的靈活與敏捷。此時許多行動的目的，多半是去發現與排除障礙，以避免這些事情拖垮了重要的策略。

 

6.創造（與慶祝）短期戰果 

 

第六個加速器，就是讓網絡系統端的每個人協助創造一連串策略成功的戰果， 不管成功的大小。還要確保這些戰果儘量被整個組織看見，並且大家為此慶祝，儘管只是小小的慶祝。這些戰果與慶祝會產生強大的精神力量，在建置與維繫雙營運系統中扮演關鍵角色。大家會肯定新架構，進而促成組織內更多的合作。連最有操控欲的經理人原本無意參與網絡系統，也會因為了解與敬仰這些戰果，最終願意參與合作。

 

7.持續加速 

 

儘管許多人容易在一、兩次勝利後慢慢鬆懈，第七個加速器的存在會讓整個系統持續運行。這個加速器的基礎建立在一項認知上，也就是有許多戰果其實是來自小型計劃；這些計劃本身很可能並非關鍵，對整體策略而言也不具分量。但是，如果無法成功完成相關的小型計劃，更大的計劃會失去動力與後盾。在此階段，投入源源不絕的精力在新的機會與挑戰中，大家會發覺在必要時刻，有一個可以幫助所有加速器持續運轉的馬達，就像汽車引擎裡的火星塞與汽缸一樣。這與「一次到位」的方法與思維模式是背道而馳的。

 

8.導入變革於企業文化

 

在第八個加速器的協助下，成功案例會成為組織制度的一部分，內化到科層系統的流程、體制、程序與行為中。事實上，就是把變革注入到企業文化裡。導入更多變革之後，就會持續累積。幾年後，整套雙營運系統的方法會植入在組織的DNA中。

 

只要這些加速器運作良好，它們自然而然會解決在建立全新組織時碰到的所有挑戰。它們會帶來動力、找到志願者、彼此協調運作、整合科層系統與網絡系統， 產生必要的合作。當它們抓住機會，並避掉各種威脅時，整個系統會更壯大，速度也會更快。最後，這就是你在急速變動世界中經營公司的方法。你會在嚴峻的競爭中比別人更快一步，也能完成你的雄心壯志。而且，只要操作得當，你根本不必額外招募昂貴的員工、打破現有的日常營運模式，也不會影響公司的獲利目標。（本文摘錄自《超速變革》第三章）

 

書籍介紹

 

書名：超速變革

 

作者：約翰．科特（John P. Kotter）

 

出版社：天下雜誌

 

出版日期：2015年5月

 

約翰．科特（John P. Kotter）

 

約翰．科特（John P. Kotter）是《紐約時報》暢銷作家、獲獎無數的商業管理思想領袖、創業家、鼓舞人心的演講者，以及哈佛大學教授。

 

科特在1972年成為哈佛商學院的教授。1980年，年僅33歲的科特就升任正教授並拿到終身教職，他是哈佛商學院史上最年輕得到這些獎項的人。過去30年來，他在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表的文章，抽印本賣出了上百萬份。最近，他在《哈佛商業評論》的文章〈加速！〉（Accelerate!）得到2012年麥肯錫獎，在商業管理領域是全世界最實用、最具突破性的思想。

 

至今已有十九本書著作，當中有十二本為暢銷書。他最受歡迎的著作，包括：《冰山在融化》，於2006年出版。這本《紐約時報》的暢銷書，讓許多人了解科特國際顧問公司力推的變革八步驟理念。其他暢銷書還包括：《急迫感》、《引爆變革之心》和《領導人的變革法則》。其中《領導人的變革法則》在2011年被《時代雜誌》選為史上最具影響力的25本商管書籍之一。

 

 

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圖片來源：主圖、縮圖-Official U.S. Navy Page（CC Licensed）

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