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日籍作家酒井穰，有感於針對中階主管所寫的領導書籍為數不多，因此將自己在企業工作與創業的經驗，撰寫成《寫給經理的教科書》，是日本書市商管暢銷書之一。

由於領導的部屬年齡層分布較廣，因此中階主管的最大功能在於：「理解、翻譯、傳達不同世代部屬的價值觀。」例如不同世代對於「如何滿足顧客需求」各有解讀，中階主管若能找出「顧客至上」的共識，就能讓全體部屬朝向目標共同努力。

除了找出跨世代部屬價值觀的共通點，管理部屬的工作士氣、讓部屬真實感受到主管與企業對於自己的重視，也是中階主管的主要工作之一。為了提高並維持工作士氣，酒井認為中階主管必須具備三項最重要的管理技巧：

主管技巧1：小錯指導、大錯上呈

碰到狀況百出、小錯不斷的部屬，中階主管究竟該不該向上呈報？

一般情況下，除非是部屬的道德誠信問題，已損及企業利益等緊急事態，才需要立刻上報，否則部屬平日犯的小錯，中階主管應儘量站在對方立場，不要於事發初期向上呈報，而是先給予指導與改善機會。不過，要是部屬一再重蹈覆轍，就應考慮向上呈報。

由此可見，中階主管應致力於營造「直屬主管站在我這邊」「課長是值得信任的靠山」的工作環境，讓部屬心靈有所依歸、更能專心於工作，不必終日惶惶於主管動輒將小錯通報層峰。

中階主管必須意識到，部屬犯錯就等於自己領導失敗，因此必須貫徹督導部屬的責任，致力於了解部屬的工作現況，才能獲得部屬與高階主管的信任。

另一方面，部屬若是能在犯錯之際勇於坦承，明白告知上司，不但有助於中階主管在第一時間掌握事情全貌，更可讓主管在事態尚未惡化前介入指導，減低部屬鑄下大錯的機率。

主管技巧2：當眾稱讚、私下斥責

沒有部屬會希望主管在讚揚自己時，只在私下悄悄進行，但在斥責怒罵時，卻選在公開場合，讓自己的缺失人盡皆知。針對如何斥責部屬這件事，酒井提出了以下四個步驟：

步驟1：確認事實

斥責部屬之前，一定要確認相關事實與事證，如果不分青紅皂白地斥責，很可能導致雙方信任關係瓦解。

步驟2：找出原因

讓部屬透過反省與思考，找到問題與真正原因，以及防患未然的解決之道。中階主管只有在部屬無法覺察時，再從旁提供線索，切忌直接給答案，以免剝奪部屬培養獨立思考、解決問題能力的珍貴機會，也可避免讓部屬誤認為「原來我在主管眼中這麼糟糕」、導致士氣低落的惡性循環。

步驟3：說明原因再斥責

如果主管一再明示與暗示，部屬仍不知錯在哪裡及如何改進，中階主管就必須直接點出問題的原因、解決方法及思考過程中的邏輯錯誤。斥責部屬時，可以「我相信你一定可以做到」「公司和我都對你很期待」等言詞，先讓部屬了解其實自己深受倚重與信任，更能激發部屬的改進動力與提高工作士氣。

步驟4：持續追蹤

斥責的效果因人而異，有些部屬會認為事態嚴重、準備辭職；有些人則無關痛癢、我行我素。因此，持續追蹤部屬的情緒與問題改善狀況，是中階主管者責無旁貸的工作。

主管技巧3：成為部屬的教練

中階主管若能成為部屬的教練，將有助於引爆部屬潛力、培養思考能力與提高士氣。酒井針對如果在職場上成為優秀教練，提出了三個訣竅：

訣竅1：認同部屬的價值與未來性

身為部屬的教練，成功關鍵在於「打從心底認同部屬的價值與能力」「深切期盼部屬在工作上獲得成功」等心念，而且還必須當面向部屬傳達，不能只是在心裡默想，才能實現「言靈之力」（說出來的正向話語，具有實現的力量）。

訣竅2：守密以建立信賴關係

當部屬主動向主管傾訴煩惱或私人問題，主管一定要守密，這是雙方建立信賴關係的前提。不過，針對部屬不想說的事情，主管千萬不能以「我會幫你守密」為餌，企圖套話。

訣竅3：教練的「三不」政策：

1.不回答所有問題：面對部屬一連串的提問，中階主管可透過提問、反問部屬的問答方式，讓部屬自己尋求解答，而非逐一解答釋疑。

2.不提問「是非題」：「是非題」屬於封閉式問題，等於是誘導部屬作答。最好能提出開放式的「申論題」，讓部屬自己思考、找到解答。

3.不質問「你為什麼……」：一般人被問到「你為什麼……」時，往往會解讀為「責怪、質問」的負面意涵。然而，想解除部屬心防，一定要展現正面態度，例如「我並沒有指責的意思，不過我很想知道為什麼……」，就比較不會讓部屬覺得有被責罵的感覺。

中階主管一定要意識到，自己的現職與擔任基層主管時大不相同，言行及處事風格都必須更謹慎圓融。若是對自己有更長遠的規畫，則對於下一個晉升目標——高階主管，也要多加了解，將有助於目前在領導部屬時，標定執行重點，更切合組織目標。

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原文出處：經理人月刊

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圖片來源：主圖、縮圖-frankieleon（CC Licensed）

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