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企業要讓同仁願意留在公司，老闆如何與部屬搏感情很重要。我認為人只要覺得被尊重，就會心生榮譽與責任。

一般企業財務通常是不透明的，賺錢與否都是老闆說了算，員工的意見要不要採納也是老闆說了算，但王品對主管很尊重，財務完全透明，賺多少錢全體同仁都知道，決策亦是透過中常會一起做決定，並鼓勵同仁提意見，提出的意見也一定會被討論與處理。

老闆尊重人才最好的方法就是不要下太多指導棋，這樣他們才有安全感與成就感，可以放心去進行自己想要做的事，不必害怕因為摸不清楚老闆的意思而被念或被罵。如果老闆每天念個不停，動不動就查東查西，人才當然待不住。

在王品只要是經理級以上的主管都不用打卡，我也不會去掌握他們的行蹤，我認為這些人在王品只要五年中能成功地推動一、兩件事，就很好了。

找人來負責一份工作，先不要設限他只能做什麼，而是看他的能力。我發現很多人在過去的工作上，可能是老闆、公司的制度或是文化因素，受到許多限制，只能發揮原有能力的十分之一；所以對於新進主管，會先用鼓舞的方式，請他盡情發揮，再評估公司有哪些部分可以借助這些能力，這樣他能做的，就遠比一開始公司要他負責的項目還要更多。

例如我們之前的訓練部副總張勝鄉原本專做教育訓練，到王品之後，不僅負責教育訓練，還做人資、企業文化與餐飲學校建教合作等，已經遠遠超過他原本做的事情了。只要是對公司有益的，我們就鼓勵同仁多方嘗試，不要潑冷水，否則同仁就只會做被公司指定的工作。只要公司獎勵多做事，同仁自然而然就會願意多做一點。張勝鄉常說：「董事長對我這麼好，做死也甘願。」這代表他因受尊重而願意多做事。

企業有時會給員工太多限制，讓員工沒辦法做事，但王品就是鼓勵大家多做事。像現在很多人感嘆人心冷漠，在路上發生車禍可能也沒有人理，如果是王品的同仁幫助了一個發生車禍的人，我們是會幫同仁記功的。二○一四年高雄發生氣爆事件，我們有兩位同仁在第一時間組織救難隊，到現場提供人力、物力的資源，事後開會時，我們讓他們接受所有人的鼓掌讚美，讓同仁確實感受到公司是正面、積極地給予鼓勵。

如果同仁因為多做事而搶了別人的工作，或是自己的工作因別人多做事而被搶走，這就代表職務劃分不清楚。如果劃分清楚，多做事就會讓同仁在自己的份內做到完美。劃分不清楚也不算壞事，反而讓上司有機會能夠釐清職務分配。

鼓勵員工熱情奔放的企業文化

此外，如果公司不鼓勵同仁多做事，大家就沒有熱情，態度漸趨保守；同仁也會怕多做事而遭到責難，不如就少做事，這豈不是太消極了？鼓勵同仁熱情奔放是公司很重要的ＤＮＡ，也有助於改善企業的文化。

前一陣子，陶板屋舉辦「最佳服務獎」，由顧客選出旗下每間分店的最佳服務人員，頒獎當天我特地帶中常會的人去觀摩。典禮結束後，舒果的副總經理當場對我說：「這活動很好，我也要舉辦！」在無形之中鼓勵其他事業體跟進，就是多做事帶來的好處之一。如果抱著少做少錯的心態，就會影響同仁的投入程度。

鼓勵大家多做事的企業文化，才能將人才發揮到極點。縱使我之前失敗那麼多次，王品中常會的成員中，除了新品牌的負責人，其他人幾乎都是從一開始創業就和我共事，像總經理曹源彰最早是在ㄅㄧㄅㄧ樂園拉碰碰船的工作人員。二十多年來，王品中常會最早的七個成員，到現在也只有三個人離開。

雖然早期還沒有將尊重同仁制度化，但是我的領導風格是一樣的，只是做法細節的差異而已。王品上市後，他們也都有所成長，同仁數目也持續增加，可見同仁都能認同公司的風格。（本文摘錄自《修正力》第三章）

書籍介紹

書名：修正力

作者：戴勝益

出版社：時報出版

出版日期：2015年6月

戴勝益

1953年12月10日出生於臺中清水，臺灣大學中文系畢業，現任王品集團董事長。幼年時家境貧困，母親靠著一臺縫紉機養育六名子女，國中後父親的製帽事業才逐漸上軌道。39歲時脫離家族企業的庇蔭，展開創業之路，歷經「九死一生」，九次創業九次倒，最後才成就王品王國。

親自訂下王品的「非親條款」，斬斷子女接班後路，並宣布捐出個人80%的財產做公益。身體力行推動王品人修習「三百學分」，遊百國、登百岳、吃百店；以及王品「新三鐵」，爬玉山、泳渡日月潭、鐵騎貫寶島；並提倡終身學習「日行萬步」。

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