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幾年前我提出一套變革流程。在這套流程中，組織領導人需同心協力達成三個目標：

 

一、全力創造他們理想的未來。

 

二、讓更外圈的領導團隊也能齊心一致。

 

三、促進整個組織的參與，全部人一起以未來為要務，執行公司所有的重要優先事項。

 

這套變革流程可以為領導人提供架構，引導他們在思考上更有彈性，與變革相關的所有人也可以視情況調整行動。接下來這些人就可以成為變革機制，也就是在個人變革的循環中持續前進，從否定階段移動到投入的階段。後來我也發現，我所提出的這套流程中有幾個步驟可以與約翰．柯特（John Kotter）的「引領變革八步驟」相輔相成。柯特的這套做法也廣受肯定。

 

各位根據我的變革流程執行時，不要忘了最重要的前提，那就是引領變革的流程一定要包含矛盾思考的精神。換句話說，你希望改變並且肯定你目前業務的價值。常言道：不要好壞不分所有東西都丟掉。在變革的過程中，也一定要記得整個流程中蘊含的另一個矛盾：重視今日且重視未來。

 

一、目前的做法

 

在組織裡，不僅僅是個人對變革有不同的看法，每個部門可能也都有不同看法─無論好壞。變革的第一步一定是評估組織是否準備好了，六個人的專案小組或六千人的公司都一樣。舉例來說，你的團隊或許不想要採用兼顧二元對立行動方針的思考模式，例如「創新以及提升現存科技」這種做法他們就是不想考慮。又或者你手下的團隊很願意接受新點子，只要有助達成團隊或公司目標他們就會立即接受。這些團隊對於接受變革的心理準備會影響你的下一步。

 

二、提出吸引人的變革方案

 

如果組織裡有頑強抵抗的死硬派，那麼就必須提出清楚的變革方案。這個「吸引人的方案」必須列出這次變革對每個人及組織可能有什麼好處。這個方案要傳達變革的價值與重要性，但是他的作用並不是火災警報器，而是及時喚醒大家的警語，具體說明立即行動的重要性，讓所有人明白變革刻不容緩。

 

三、以身作則

 

如果自己都沒有改變，其他人又怎麼可能改變？要向管理團隊、同仁以及／或員工推銷矛盾思考，領導人本身就得先展現這套思考方式在專業上的效用。在這裡我想分享一個小故事，提醒大家無論身在哪個階層，都有可能發揮領導功能。

 

我有一位朋友曾在一個貿易協會擔任行政助理。有一次她利用週末的時間參加一門人際溝通課程，學到一種很棒的資訊分類方法。過了一週後，公司召開全體會議，三十五名員工全部坐在一起，而她旁邊的那個人恰巧是一位高階主管，在會議中向我朋友提起公司當時各部門溝通不良的狀況。我的朋友便與這位主管分享她上一週在課堂上學到的東西。這位主管後來深入了解這套方法後，決定要在公司推行。

 

過了一個月後，這位主管在全體會議上分享這套新的口語及文字溝通的處理方法，以及實踐這套做法的具體方案。會議中的其他部門主管也紛紛同意，認為新做法看起來確實比較好。最後，公司的大老闆點頭同意執行這套方案，全面改革整個組織使用備忘錄、電話溝通與電子郵件往來的政策。這些都只是因為我的朋友跟公司裡能夠以身作則的那個人很簡單地說了一句：「我之前學到一套方法……。」這句話就是讓大家意識到變革需求的最好辦法。

 

四、重新聚焦工作

 

將矛盾思考融入到工作流程中，就是利用矛盾思考所帶來的良機最簡單的方法。融入工作流程的目的，是要讓之前想像的潛在好處成真。以柯特的語言來說，便是「創造願景、讓人埋單」。在這個階段，話語轉化成表格、圖表、行動方案與工作清單。在迪恩．霍爾的基模（schema）中，這個步驟也能讓逃避變革的人開始放下抗拒、積極探索。

 

五、提升技能與知識

 

當我們要求一個人改變工作方式時，很多時候他們可能沒有信心肯定自己辦得到。大家可以考慮舉辦一場正式的工作坊，這個工作坊不能給大家壓力、要求大家一定要拿出表現，但是工作坊裡的活動要讓大家可以自在地嘗試不同的做法。這樣可以引導他們進入探索的階段，並且可以開始發展新技能，以支持矛盾思考的發展。另外也可以把導師制度納入整個變革計畫裡，如此才能讓大家安心地邊做邊學。

 

六、創造立即的勝利

 

這一步與柯特的步驟一樣，但是在這裡要先定義「勝利」是什麼，才能實際應用這個步驟。勝利可以反應目前的進展，讓大家實際看到與變革相關的正面差異。例如輪流在不同地方舉辦幹部會議，讓組織裡每個單位的人都感覺與組織連結更強，這就是一種立即的勝利。又或者某種報告製作起來曠日費時，可是也沒有提供太多有用的資訊，不如立即廢除，這也是一種立即的勝利。

 

七、重新打氣

 

變革不是一時半刻就能完成的事。各位及所屬組織要改變自己對於創新的看法，以及面對解決問題的方法時，這些變革最終都要演化成新的常規或習慣，才算是抵達變革流程中「全心投入」的階段。在此同時，我們要確保大家的能量不減，持續認可變革的價值。要做到這點，領導人可以幫助大家記錄所有的成就，並且適時慶祝，過程中及時避免了錯誤也可以慶祝。

 

八、變革與文化整合

 

公司開始以矛盾思考面對挑戰與機會，並且把這種思維模式作為「這裡的規則」後，所有員工就會在這個環境裡持續學習，與他們學習各種組織特有的政策與原則沒有兩樣。所以組織的文化就會因為這些新的利益而更豐富，成為讓公司脫穎而出、充滿榮耀的新動力。

 

羅伯．杰克斯（Robert “Jake” Jacobs）對變革流程則有不同的看法。在《即時策略變革：如何讓組織快速完成深遠的變革大業》（Real-Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change）一書中，杰克斯提出變革的第一步應該採浸淫式的環境，接下來才納入矛盾思考─他稱為兩極思考。他非常重視組織中的每個人都要用互依的二元概念這個角度審視眼前的變革。他認為變革流程中的關鍵矛盾有：

 

• 徵詢他人所相信的事情以及推動你所相信的事情。

 

• 規劃自己的未來以及現在就要活在未來。

 

• 組織發揮所有潛能以及個人發揮自己的所有潛能。

 

• 了解組織內部以及了解組織外部。

 

• 指導與邀請他人參與。

 

• 綜合過去與現在的菁華以及描繪精采的未來可能性。

 

（本文摘錄自《跳脫只能二選一的矛盾思考法》第四章）

 

 

書籍介紹

 

書名：跳脫只能二選一的矛盾思考法

 

作者：黛波拉‧施洛德—索勒尼耶

 

出版社：商周出版

 

出版日期：2015年6月

 

黛波拉‧施洛德—索勒尼耶（Deborah Schroeder-Saulnier）

 

管理學博士，菁英領導力解決方案（Excel Leadership Solutions）總裁暨執行長，炙手可熱的高階主管管理顧問。她曾有 25 年的高階主管以及企業／產業顧問經驗，目前與企業主管密切合作，協助他們解決問題、釐清焦點，加速企業朝向重要市場、組織與領導力優先事項前進。

 

她曾與多家財星五百大企業合作，包括波音公司（Boeing）、花旗集團（Citigroup）、史考特證券（Scottrade）、美國再保險集團（Reinsurance Group of America）、丹佛斯集團（Danfoss）等。

 

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