Google網路人才學：拉墊底員工一把，是最好的投資

拉茲洛‧博克

2015-08-06

大多數企業沒發現，表現最差的員工，進步空間最大，有機會大幅提升企業整體績效，而表現最好的員工正好是取經對象。

美國企業界知名的「沒晉升就走人」（up or out）管理模式，因為威爾許在奇異落實而廣為人知。當時奇異每年進行績效評等一次，排名倒數10%的員工會被開除。也就是說，員工不是往上爬，就是捲鋪蓋走人。

但這樣不會浪費資源嗎？網羅新人耗時又花錢，薪資常常高於既有員工，而且就職後還得重新學習，最後能不能做出成績還是未知數！哈佛商學院教授葛斯堡（Boris Groysberg）調查逾千位投資銀行分析師後發現：明星分析師跳槽到新公司後，「績效會出現立即而持續的下滑。」他們之前的優異表現歸功於許多因素，包括：同事、可動用的資源、企業文化的契合度，甚至是他們建立起來的個人名聲與品牌。

最理想的情況是一開始就找對人才；如果徵聘過程客觀公正，大概都能八九不離十。但召募時錯誤難免，新人日後表現不佳，落於績效曲線的尾端。

Google會定期找出績效落在最低5%左右的員工，亦即在績效分布圖裡吊車尾的人。值得注意的是，這個步驟並不列為Google的正規績效管理。找出這群人不是要開除他們，而是要幫助他們。

幫助而不是開除吊車尾的員工

有一點我必須承認，Google測量每項工作的績效高低，並沒有單一一套絕對可靠的方式，也不會要求排出評等分布，畢竟每個團隊的能力不一樣，如果某主管旗下都是厲害員工，要他找出一個表現不及格的人，不是毫無意義嗎？這個過程不在於找出冷冰冰的數字，而是讓主管與人力營運部門有機會伸出援手，協助墊底員工。

實際運作上，吊車尾除了涵蓋「需要改進」的員工之外，還有績效長期勉強符合預期的人。因為我們只在組織的最高層級追蹤表現最差的5%，因此有些團隊沒有這樣的人，有些團隊的比例超出5%。我們曾經想過，是否該跟其他眾多企業一樣，開除表現最差的人，但這樣等於每年要淘汰20%的員工（每季淘汰5%），也代表我們的召募根本無效。如果一開始就成功找到智商高、適應力強、工作認真的優異人才，有必要定期淘汰員工嗎？

有鑑於此，我們不採取表現差就走人的傳統做法，而是直接告知表現落在倒數5%的員工。誰都不想聽到壞消息，但員工卻能感受到我們的出發點是善意的，因為我們會說：「你的績效排名在全公司最後5%。相信你一定覺得很嘔。讓你知道這件事，是因為我希望能幫助你做得更好。」

換句話說，跟員工明講並不是警告他們要設法改善，而是與他站在同一陣線，給予輔導。有位同事曾說這樣的談話是「搏感情地就事論事」。員工績效低落，很少是因為工作能力不好，或個人品行低劣。通常是專業技能有落差（能否補救很清楚），或無心工作（缺乏動機）。如果是後者，排除個人因素之外，可能表示團隊裡出現重大問題有待解決。

坦白說，正因為我們召募過程不強調專才專用，才會有員工表現不佳的問題。我們喜歡網羅有如白紙的新人，認為大家應該能自我摸索出方法，日後更可能比身經百戰的人發揮新意，想出不同做法。

輔導不成，協助轉調其他部門

如果員工還是不得其法，我們會先提供訓練與輔導，協助他們培養所需能力。一般企業培訓的目標是把新人訓練到最好的程度，但Google的角度不一樣，我們是找出少數幾個工作出現狀況的員工，而不是每個人都培訓。培訓輔導完了，如果還不見進步，我們會協助員工轉調到其他部門。工作這麼一換，該員工的績效通常會進步到一般水準。

聽起來不多，但不妨換個角度思考：例如，吉姆的績效排在100個員工的倒數第5。經過我們介入後，吉姆的表現提高到第50名左右，雖然算不上是明星員工，但貢獻已經超過49個人，比之前只贏3、4個人進步很多。如果每個墊底員工都能如此進步，試想企業會有何表現？更何況輸他的49人還比競爭對手的員工更厲害呢！

轉調部門後，若績效仍不見改善，有的人會主動離職，有的只好被我們開除。聽起來很無情，但這些人最後反而比較快樂，一來我們以同理心出發，持續提供協助，二來我們也給他們充裕的時間，尋找真正能施展長才的企業。我有次開除我旗下的員工，他離職前跟我說：「你的工作，我絕對做不來。」我說：「你當然可以，只是需要換個工作要求不一樣的環境罷了。」三年後，他打電話來跟我分享好消息，說他服務於一家財富五百大企業，最近剛升上人力營運長，工作相當順利。他說，現職的工作步調稍微比Google慢，但很適合他。他能成為執行長器重的軍師，正是因為他那股謹慎周到的做事風格。

投入心力協助墊底員工，能大幅拉升整體團隊的表現，因為這些人若非自身有長足的進步，不然就是離開公司，在別處找到更適合的舞台。值得一提的是，即使是當年在執行長任內大幅裁員解雇、有「終結者」稱號的威爾許，日後回憶那段時期，霸氣已不復見。2006年，他談到「考績定去留」（rank and yank）的制度時說：「大家有個迷思，以為績效倒數10%的員工會立刻被開除，但這種情況很少見。通常的情況是，如果有人長期落在最後的10%，直屬主管會開始懇談，建議對方轉換跑道。當然偶爾有人不想離職，但畢竟在公司已經列入黑名單，大多數人都能接受事實，主動離開，結果常常因禍得福，找到更能展現專長、受到賞識的新公司。」

威爾許進一步指出，說清楚講明白，其實對員工才是仁慈的表現：「有些企業的主管因為婦人之仁，長年任由員工、尤其是表現不佳的員工苦撐。但是，等到景氣急轉直下，表現不佳的中年員工，一定是公司開鍘的第一批人。」

「老王，公司決定請你走人。」

「什麼！為什麼是我？」

「唉……你的表現一直沒有很好。」

「我都為公司做牛做馬二十年了，你們怎麼不早點跟我說？」

是啊，為什麼呢？如果是好幾年前被開除，他或許還能夠找到有前途的工作，現在都已經45、50歲了，要他在競爭更加白熱化的市場搶工作，那才殘酷。

請容我再次強調，Google找出績效倒數5%的員工，絕對不是要「堆疊排名」（stack ranking），強行依固定的分布比例，將所有人的績效分級。這種制度容易導致企業文化變質，員工彼此明爭暗鬥，誰也不想被擠到後段班。2012年，《浮華世界》特約主編艾成渥（Kurt Eichenwald）曾撰文直批分級排名的做法：「我訪談過的微軟現任或已離職員工，每個人都說分級排名是微軟內部殺傷力最大的制度，被逼走的員工數也數不清。『拿一個十人團隊比喻，你第一天上班心裡就有數，不管大家表現再怎麼優秀，總會有兩個人拿到表現傑出的評鑑，七個人被評為表現中等，剩下的那一個人，自動被歸類表現不佳，』一名前軟體工程師說，『這樣下來，大家忙著彼此比較，忘了其他企業才是競爭對手。』」

2013年11月，就在文章發表近一年後，微軟人力營運長布朗茉（Lisa Brummel）發文給全體員工，宣布取消分級排名制度，更一併取消所有評等。如果企業肯定員工人性本善，願意信任員工，就該坦誠以待，凡事公開透明。這也包括跟墊底員工實話實說。但另一方面，企業如果要齊心協力往願景邁進，以同理心對待員工也是關鍵。如果工作表現不佳，員工多半有自覺，希望能改善，公司必須給他們機會。（本文摘錄自《Google超級用人學》第八章）

書籍介紹

書名：Google超級用人學

作者：拉茲洛‧博克

出版社：天下文化

出版日期：2015年7月

拉茲洛‧博克

Google現任資深人資長。14歲時領到人生的第一份薪水，之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工；也當過游泳池的救生員；曾在加州做過中學生的家教；曾到日本教小學生英文；還在電視影集裡跑過龍套。

24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間，於是到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；卻在31歲時，不顧同儕看衰，毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路，改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後，先是進入奇異企業集團，體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化；後來在2006年加入Google，擔任人資工作。

博克任職Google期間，Google創下新紀錄，五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》（Human Resource Executive）頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人物」，是名單上唯一的人力資源主管。他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。

延伸閱讀：KPI看不出的人性》按個人績效選出優秀員工，反而摧毀團隊戰力

親愛的讀者，您加入SmartLinkin商務社群網的「LINE@」群組了嗎？立即加入，即可收到最新工作、管理、商務資訊，學習不間斷，精采文章不漏接（請用手機點擊「加入好友」連結，或是掃描QR Code加入）。