解決衝突的關鍵技巧》遭遇衝突的7種回應策略

彼得・科曼

2015-10-15

衝突發生時自己手上沒有權力很慘，但是企業中不論地位高低都充滿著衝突陷阱，不論你是領導人、主管、員工、約聘人員、執行長、幕僚、顧問、實習生，你該怎麼辦？在沒有權力的時候我們該怎麼辦？

我在20幾歲時到了紐約市一家營利的私立精神病院─麗晶醫院（Regent Hospital）工作，職位是低階的心理健康助理，隸屬「青年照護單位」（20至25歲的入院精神病患或藥物成癮患者），說明白些，工作就是專業醫護人員要我做什麼就照做。這是我大學畢業後第一次接觸有階級、充滿政治的工作環境。

精神醫院的政治文化非常複雜，除了一般行政會有的權力結構（如執行長、營運長、人資經理等），還會有精神科醫師（實權）、心理學博士（虛權）、保險公司（彷彿造物主）、工會代表、病患利益團體（有些權力）、病患和家人（權力較少），然後剩下的員工就是像科曼這種助理（毫無權力）。這家醫院隸屬於一家較大的集團，集團也很愛介入醫院的事情。所以加入這家醫院的時候，我覺得自己彷彿是個小齒輪，常常很困惑，也常常困在別人的權力鬥爭之中，無所適從也毫無影響力。我沒有權力，只有壓力。

1980年代末，我的命運把我帶到這家醫院，當時美國的精神照護產業變化非常劇烈，原本對精神治療相當自由放任的保險風氣突然開始嚴格起來，要求醫院的政策和措施都要大幅改變。我以前受訓要執行的規定，例如若病患跟院內人士有性行為、藥物濫用、暴力行為就會自動被逐出的規定，全都變了。現在如果病患在院內有上述的行為，他們仍不會被逐出，反而會被留在院內，而且常常是違背他們的意願。結果醫院成為愈來愈危險的環境（因為有暴力行為的人增加，而且偶爾會有紐約市特警隊來訪），於是各種衝突急遽增加，有如災難。醫院於是出現了新的權力：暴力和恐嚇。

可以想見，政策改變就會帶來騷動，醫院的複雜權力平衡也常常在急速變化。危機發生的時候（常常有），許多正規掌權者（醫師和護理師）的權力就會轉移到個頭比較大的助理或維修人員身上（但不會是我這種菜鳥），或是轉移到有較強危機管理和協商能力的人身上。每次危機發生之後，執行長、醫生和護理師就會企圖繼續掌控醫院，但是他們的權力慢慢在縮減，危機處理團隊的影響力則慢慢增加。每個人都覺得這段時間非常艱辛、壓力很大，以往的習慣都不再適用，新的規範相當陌生、難以預測且相當危險。

但是對我來說，這可能不是最辛苦的地方，對我來說，最艱難的是一起跟我共患難的其他助理開始和我疏遠，甚至產生敵意了，因為我的位置開始提升。敵意上升的原因就是我的職位開始高過同儕，成為主管，最後甚至升到了醫院的行銷經理一職，於是我最痛苦的日子來臨。

本文綜觀我們對於衝突、權力、工作環境改變時的處理態度，首先我們會列出其中的邏輯，並且總結一些研究的發現。接著，我們簡單敘述七種處理權力和衝突的策略。

現在假設你是我，20幾歲而已，是個態度積極的菜鳥，第一天來到這家醫院，上頭還寫著標語「關心帶來改變」，時間是早上7點整，護理長這時才發現自己要帶一個新的助理認識環境，顯然不太開心，所以她嘴裡碎碎念著一些「等我死了再說」這種話，並且要你在交誼廳坐一下，然後她就去找事忙了。

於是你從護理站走到交誼廳，裡面味道很難聞，而且已經坐滿了病患，他們看起來滿臉痛苦和焦慮。你鎮定了一下，找了張空椅子並且向坐在隔壁穿著浴袍的女士自我介紹，她叫葛洛瑞亞，來自紐約市，已經住院三個月了。她好像滿喜歡聊天，就逕自開始講起自己當初會住院的細節。

這時你突然聽到「科曼先生！科曼先生！你可以過來嗎！？」你轉頭看到護理長旁邊站著一個臉色蒼白的人，穿著緊身西裝，面露兇光瞪著你。你離開葛洛瑞亞身旁，然後被叫到護理站裡，接著發現自己原來已經違規，被旁邊這位穿著西裝的人舉報說跟客戶聊起私人事務。護理長一語不發苛刻地看著你，這位穿著西裝的人是院內的心理學家，把你抨擊了半天之後才離去。

你不知所措地看著護理長，她微笑說道：「歡迎來到麗晶。」

你一定心想，剛剛那是怎麼回事，我要怎麼辦？

其實剛剛的事情非常普遍，衝突就是這樣突如其來，引爆的時候我們都非常驚愕、毫無心理準備。大部分的人都無法反應或是急忙反擊、破口大罵，說些事後會後悔的話。

我們提出的策略其實邏輯很直接：衝突一定是在某種人際關係或社會情境之下發生的，而且伴隨著情緒積累和陷阱。

那天早上在麗晶醫院的情境是一家精神病院的青年照護單位，那場衝突的特定人際關係是該名護理長和心理學家之間的糾葛，我只是剛好成為他們戰場中的一顆卒子。

在這種情緒糾葛之中，有兩件事會決定我們對於衝突的反應：人和地。我們對衝突的主要反應就是許多個人特質的產物，像是個性、脾氣、習慣、文化養成、性別、社交智慧、專業訓練、教育程度、社經地位、父母同儕影響、大眾媒體等。這些影響因素長久以來形塑了我們對於衝突的預設反應。

我當時年紀很輕，是愛爾蘭和法國後裔美國人，接受天主教學校的教育，男性，出生在藍領家庭但是讀到大學畢業，父親酗酒又喜歡跟人咒罵。換句話說，我是有脾氣的。

但是這些衝突傾向不會在毫無環境因素之下運作，最起碼這些起衝突的傾向會在當時狀況和人際的情緒積累下運作。

在麗晶醫院，我來到一個全新的工作環境，雖然滿心焦慮和矛盾，但是因為剛來到一個全新的地方，所以還沒有任何情緒積累讓他的衝突傾向爆發。

我們許多人遇到衝突的時候都可以評估狀況再反應，這就是我第一天上工時做的事情。衝突情境有三個主要面向是我們會自動注意的：

跟我爭執的人對我來說有多重要？我需要他們來達成我現在的需求或是未來的需求嗎？我還想繼續維持這段關係嗎？我如果離開這裡會不會有什麼後果？
他們支持我還是反對我？（還是兩者都有？）他們站在我這邊嗎？他們跟我有一樣的目標、關注一樣的事情嗎？他們可能會幫我還是會害我？可以相信他們嗎？
我的權力比他們多還比他們少？還是我們是對等的？這裡誰是老大？他們對我有什麼權力嗎？我對他們有什麼權力嗎？長期來說，誰握有真正的掌控權？

這三種考量加在一起會壓制過我們的預設反應，並且會決定我們對於衝突的反應和動作，包括我們使用的策略，但是前提是我們有花時間考慮。要把這三個問題當作是衝突狀況最基本的元素：人際關係、共同目標、權力差異，我們把這三項考量放在一起，打造出七個面對衝突的狀況分類，以下就是這七種狀況：

1.共同責任：有些衝突狀況你的權力比另一方高，你們也有共同的目標和關注之事，並且認為你們的關係很重要，需要好好維護。這就是許多良性的人際關係，如親子、主管與員工、師生關係等。

2.發號施令：在這種狀況下，你比對方有更多的權力，雙方可能是競爭關係，或兩邊的目標或需求互相矛盾，不過過程中又需要跟對方保持一定的關係。這很可能就是科曼第一天到醫院時，那名心理學家眼中的狀況。

3.合作依賴：這種狀況就是你的權力地位比對方低，兩邊有合作或是互補的目標，並且需要跟對方保持友好關係。這就是我在麗晶醫院被心理學家修理之後，跟護理長保持的關係。我需要對方、隸屬於對方管轄，並且發現他們對該名心理學家有共同的厭惡。

4.咬牙忍耐：此時你沒有什麼權力，跟對方只有互相競爭的目標，但是又極度需要跟對方保持關係，這就是我那天早上被那位心理學家公開羞辱時的狀況。

5.獨立自主：在這種狀況下，你沒有什麼必要跟對方保持一定的關係。我們發現這種時候除了權力和競爭目標以外的其他事物比較重要。舉例來說，假設我相當富有，或是對麗晶醫院的工作沒什麼興趣，或者其他醫院當時也願意給我工作，當天的衝突他可能就會有截然不同的反應。

6.伙伴關係：這種關係裡，你和對方的權力關係相當，並且有許多合作目標，需要和對方保持相當好的關係。這在工作場合非常常見，就是一般的同事關係。

7.敵對關係：這種狀況你跟對方也是有著相當的權力地位，但是你們有明確的競爭關係或是互相衝突的目標，但是又很需要跟對方保持一定關係，這種狀況如果持續下去就很容易引發糾紛、激烈衝突、僵局等。

這七種狀況代表了人際關係重要與否、合作或競爭關係、權力分配等較為極端複雜的組合，你平常會遇到的是比較沒這麼極端的狀況，但是這七種會幫我們釐清最常見的衝突，了解之後讓你有心理準備面對其他的情境。

狀況愈是極端，就愈可能會讓你面對衝突時的個人行為傾向變得無效，即使個性很強、常常主導他們在衝突的行為（想想川普），但是在非常極端的狀況下個性也無法主導行為（想想川普在監獄）。

衝突管理的策略心態

我們的研究發現，不同的情境種類會激發出不同的心態，這樣的心態又會影響人對衝突的認知、情緒、價值觀和行為。我們對上班族進行了許多研究，要找出下列兩件事：一、這些不同的狀況會如何影響衝突心態？二、這七個狀況下最常見和最有效的策略為何？我們進行了焦點團體訪談、狀況模仿研究、調查、實驗室研究等，就是要找出更清楚、更細緻的各種處理方式。

這七個狀況每個都有一個最適合的處理方式，以下分別簡單敘述：

仁善策略（用在「共同責任」的狀況）：

這是美國多數經理人面對工作衝突最常回報的處理方式（不過我們懷疑是不是回報得比實際狀況多）。這需要主動、合作、負責任的方式來處理衝突，掌握權力的人重視的是把手上的責任處理好、願意聽取另一方（或多方）的意見，並且做出有效的衝突管理行為、真心關懷下屬的感受。這策略需要有建設性的行為，像是公開對談、利社會（prosocial）的行為模範、共同解決問題等。這種心態一直以來很善於產出有建設性的衝突解決方案，但時間一拉長或在不適合的場合可能會被過度使用或招致副作用。第四章會有更詳盡的內容。

支持策略（用在「合作依賴」的狀況）：

各式各樣的下屬常常回報自己使用的是這種回應方式，適用的衝突是「感謝型」的支持行為，下屬抱持著相當的敬意請求責任和角色的釐清、特別小心注意有權者的需求和行為、要是懷疑自己有不當的回應就會非常努力修補關係，並且真心關懷衝突中上位者的心情（因為嚴重的衝突在這種關係中是反常狀況）。在這種情況下，人們偏向重視上位者有支持行為、預期上位者施予些利益、對衝突感到焦慮和困惑，但是又很有敬意地遵從和協助，希望起衝突的對方和其他地位的人願意給予支持。雖然常見，但是這種心態過度使用的話也有其「病因」和後果。

強勢主導策略（用在「發號施令」的狀況）：

這個方式常常可以看到，但是卻沒有常常被經理人或主管承認。這顯然就是麗晶醫院裡心理學家對我的態度（包含當天早上和日後）。這種處理方式會帶來直接的衝突，有時候很嚴厲或是語帶威脅，通常是過度憂心要維護自己的權力，卻忽略了其他結果。這是種緊迫盯人的心態，有時候甚至是剝削，因為有的人只在乎勝利和將自己的利益最大化，不會為他人著想，就可能會利用武力、控制、欺騙等方式達成自己的目標。雖然這種心態的代價和後果都很明顯，但我們發現這種心態不但常見，而且可說是必要的策略，反而是有些時候明明需要這種心態，卻因為惡名昭彰而沒被用上。

求和策略（用在「咬牙忍耐」的狀況）：

這個方式比較難，而且美國很多人（雖然常在使用）非常厭惡，不過許多較重視集體主義或是較專制的地方卻很常見。這也是我一開始上班時，面對那名心理學家大罵時的回應。這種方式容易造成心理龐大的壓力和怒氣，但是當下又非常需要保持靜默、容忍一切，並且又要盡快解決問題才能解除危機。遇到這種狀況，大多數人都覺得焦慮和憤恨、盡可能避免傷害、找機會遮蓋或逃避，但是會偷偷進行抗爭手段，像是破壞或是減緩工作速度。我們焦點團體的訪談中，受訪者要我們詢問了破壞手段才開始提到這件事，並且非常熱情激動地說明他們精心策劃的破壞行動。雖然這個回應方式特別困難，不過要是運用得當就能很有效「處理」這些在上位的有權者。

自主策略（用在「獨立自主」的狀況）：

這種方式很常見，但常被忽略，當人們認為彼此的關係短期內或長期下來沒有什麼重要性的時候，就會用上。由於衝突的意義不大，通常用這種方式的人就會離開衝突現場，甚至直接離開這段關係。換句話說，他們覺得進行衝突不值得，很容易就可以換用其他的方式來達成他們的目的和需求，所以他們就選擇退出。這是避免衝突或在談判中獲得籌碼的方式，但是會被企業中或是衝突中比較認真付出的人輕視或是懷疑，因此應該謹慎使用。

合作策略（用在「伙伴關係」的狀況）：

雙方的目標和命運彼此相連，純粹合作、地位相等的衝突狀況通常是件好事：有相當類似的想法和態度、願意幫助對方、開放溝通、信任且友善的態度、對共同利益的敏感度、願意忽略利益互相抵觸的地方、傾向彼此強化而不是注意權力差異。數十年的研究已經記錄下伙伴關係式的衝突會帶來有建設性的作用，而且多數整合式或是雙贏式的協商都把這當作是最重要的策略。不過我們的確需要強調，雖然這種方式的價值不容置疑，但是若過度使用也可能會讓問題拖成慢性病，造成負面影響。合作方式不見得適用於權力不對等的衝突。

競爭策略（用在「敵對關係」的狀況）：

相對於伙伴關係，純粹競爭的對等地位衝突通常會讓雙方陷入有限資源下、有贏有輸的對抗，會利用強迫、威脅、欺騙的戰術，溝通不良、態度充滿懷疑和敵意，最後會讓衝突議題的重要性、僵化度、規模全都變得更嚴重。競爭的效果也有許多紀錄，特別是跟雙贏的合作相對比。

你可能會猜想，這七個回應心態都有特定的功用、好處、代價、後果，都要根據衝突者的心理狀態、另一方的心態，還有看當下情況來決定。不過，要是發現自己的衝突時間延續得相當長，通常就會發展出一套跟狀況相當符合的心態。一旦某個人已經長時間倚賴某一種心態，例如習慣強勢控制，那麼就很難改變他們的觀點，就算是在自己沒達成目標、衝突強度下降，或是社會情境改變時，依舊很難。（本文摘錄自《解決衝突的關鍵技巧》第三章）

書籍介紹

書名：解決衝突的關鍵技巧

作者：彼得・科曼

出版社：商周出版

出版日期：2015年9月

彼得・科曼

科曼是哥倫比亞大學教育學院、地球研究所（Earth Institute）的心理學教授，也是該大學國際合作與衝突協調中心（International Center for Cooperation and Conflict Resolution）的主任。他擁有紐約州的協商專家證照、豐富的顧問經驗，客戶包括 IBM 電腦、花旗銀行、聯合國、世界銀行、美國國務院等。

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