SmartM 人才培訓網

各位平時是否注意到記筆記的目的是什麼嗎？麥肯錫流派筆記術的一個重大目的就是「解決問題」。若再將「解決問題的筆記術」加以細分，就可以導出記筆記的「三個目的」。

 

第一個目的是「將思緒索引化」（整理自己的思緒）；第二個目的是「與某人共享資訊或想法」；而第三個目的則是「做為建立輸出資訊的基礎」。而重要的「關鍵」就是根據每個不同的目的，使用筆記本提高達成目的＝筆記思考的質量，導出結果。

 

目的1：將思緒索引化

 

我們腦海中的思緒在未經過整理的情況下，是幾近於混沌的狀態。任何一個資訊或思考都是和各種體驗或感情，而與周邊資訊有組織地結合在一起，但未必都是呈現條理分明的狀態。

 

舉例來說，我們經常會遇到這樣的狀況：「最近想到了很好的點子。雖然記得想出點子時的情況，卻偏偏想不起最重要的點子是什麼！」

 

此時，不要只用腦袋思考，試著翻開筆記本書寫，於是筆和筆記本就會成為思考的時光機器，將片斷的思緒整合起來，透過「時間回溯」，幫我們找回先前的創意，這種情況也不在少數。

 

 

我想，不管是透過現場聆聽或會議寫下的記錄或記憶，就時間軸或理論上來說，多半都是處於凌亂破碎的狀態。要把這些狀態整合於筆記本中時，務必要明確地索引化。

 

索引相當於百科事典或使用說明書等的重點目錄，如果以我們生活中的貼身事物來比喻的話，請試著將其想像成把電子信箱裡的收信匣分成「工作」、「個人訊息」、「作業中」、「作業完成」的資料夾來看待。

 

電子信箱也一樣，在各種資訊混雜在一起的狀態下，要導出想找到的資訊、思考所需要的資訊等就很辛苦了。所以在使用筆記本整理時，標上「時間」或「場所」、「事實」或「意見」等索引，不但容易處理，同時也可以確認有無漏失或重覆的部分。

 

首先不妨利用「Where」（所在）、「Why」（原因）、「How」（對策）或「結論」（假設或議題）、「現狀的事實、根據」、「解釋、意義」等的框架來把自己腦海中的思緒索引化。

 

這種在筆記本上進行的思考和在腦海中進行的思考之間的來回活動，會將片斷的思考或記憶串連在一起，幫我們找回重要的創意或思緒。

 

目的2：與某人共享資訊或想法

 

和某人共享用來解決問題的資訊時，什麼事情是必要的？舉例來說，以下有一則筆記本的備忘內容：

 

﹝主題﹞關於讓會議變得更活潑更有效率

• 會議時間冗長
• 製作會議的資料成為負擔
• 會議內容很無趣，形成時間的浪費
• 會議室裡無法連接公司內部的網路

 

筆記本的備忘內容寫了這些事，但若原封不動地把這個內容拿去與某人共享的話，可能會被質疑「到底想說什麼？」

 

在麥肯錫，丟出「So What? 」（所以呢？）、「Why So? 」（原因何在？）這種具批判性的問題（接近本質的深度疑問）已經是一種習慣了。

 

在與某人共享筆記本的備忘時也一樣。如果把還未經過構造化的文字資訊原封不動地交給對方的話，對方可能要花費更多能量去解讀內容。此時就需要進行「思考的區分」。這並非難事，就是把寫在筆記本裡的內容按照「事實」和「意見」來區分。

 

事實：「製作會議的資料成為負擔」、「會議室裡無法連接公司內部的網路」

 

意見：「會議時間冗長」、「會議內容很無趣，形成時間的浪費」

 

如果此時把「會議內容很無趣，形成時間的浪費」這個「意見」當成事實來看待的話，或許討論作業就會朝「縮短或取消會議時間的方向」進行。

 

可是，那是某人的主觀感想或意見，並非事實。也就是說，此時並不存在與「讓會議更活潑更有效率」這個問題解決方式相關的本質上的議題。

 

此時，若把注意力轉向「事實」，就會發現問題在於會議時間花費在確認大量資料，以及無法與公司內部的網路連線。如果會議室裡也可以使用公司內部網路的話，每次需要用到資料時，或許就可以連線、透過投影機來觀看內容。

 

如此一來，製作資料的負擔也會減輕，會議的內容也會比較有創意，或許也可以讓「時間冗長」、「無趣」的意見產生變化。

 

 

目的3：做為建立輸出資訊的基礎

 

用來解決問題的筆記術，其目的不是為了記筆記，而是為了提出解決問題的方案，導出具體化的資訊輸出。

 

此外，所謂的資訊輸出並不是「整合成資料就算結束」。如果沒辦法根據輸出的資訊採取行動解決問題的話，那就沒有意義可言了。

 

舉例來說，「以營業的效率化為目標」這個結論並沒有錯，但是如果看不到「從明天開始該怎麼做才好」、「這樣做真的會有成果嗎？」的行動和根據的話，那就只是一個「口號」而已了。

 

在使用筆記本整理思緒、深化思路之後，就要將「只要這樣做，就可以產生好結果」的行動和可看出根據的內容寫在筆記本上，這是很重要的。

 

此外，製作資訊輸出的基礎──「筆記思考」最重要的不是以自己想說的事為主體，而是要以「對方可以接受的事」為主體來進行思考。

 

也就是說，要用「感染」的觀點，而不是「傳達」的觀點來思考事情。

 

一般的簡報等資訊輸出內容也常會讓人覺得「這是完全只想到自己該如何說服他人的想法」。這種簡報的內容沒有符合「一張圖表、一則訊息」的原則，結果多半都成了難以掌握想傳達的訊息的複雜資訊。

 

在製作輸出資訊之前的階段就要隨時記得：「什麼要素的概要可以讓對方接受？」再具體地寫在筆記本上。

 

事實上，一個簡報是否成功，在這個時候就已經底定了。

 

想要製作出能說服對方的輸出資訊，就必須製造從對方的觀點看來是「主張明確易懂」、「對主張有興趣」、「主張沒有偏離目標」的狀態。

 

所以，麥肯錫時期的同事都是使用「PTI的觀點」來整合輸出資訊。

 

所謂的P是「person」（想傳達的對象）、T是「timing」（傳達的時間點）、I

則是「interest」（對方的興趣關心重點），要隨時意識到這三大要素來整合輸出的資訊。

 

在什麼樣的時間點傳達什麼資訊給誰是最好的呢？如果能從一開始就隨時思考這個重點，調整解決問題的情節結構來製作輸出資訊的話，就可以避免在做了簡報之後遭受「明明不該有這樣的反應的」失敗。（本文摘錄自《麥肯錫的筆記術》第三章）

 

 

書籍介紹

 

書名：麥肯錫的筆記術

 

作者：大嶋祥譽

 

出版社：天下雜誌

 

出版日期：2015年9月

 

大嶋祥譽

 

Senju Human Design Works董事長。高階主管教練、組織開發與人材培育顧問。上智大學外文系畢業，取得美國杜克大學福科商學院MBA學位。美國芝加哥大學人文科學碩士課程修畢。

 

在麥肯錫負責新事業戰略規劃、企業整體戰略規劃、業務戰略規劃等的專案顧問。之後在美世顧問公司（William M. Mercer）、惠悅企管顧問公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜合研究中心從事經營戰略、人才管理顧問，以及支援創新企業。

2002年獨立創業，從事高階主管教練、組織改革顧問，以及團隊建立和領導者培育。現在也是商業暢銷書作家，著作有《麥肯錫流派 進公司第一年 解決問題的教科書》、《麥肯錫流派 進公司第一年 邏輯思考的教科書》（皆由日本SB Creative出版）、《麥肯錫精英最重視的39個工作習慣—品質╳速度的實戰手冊」（天下雜誌出版）。

 

To Do List 這樣用才對！