SmartM 人才培訓網

 

1998年夏天，列夫琴向萊德租車公司租下一輛黃色大卡車，一路從芝加哥開到加州的帕羅奧圖市。他剛從伊利諾大學香檳分校畢業，決定不讀研究所，而是像其他才華洋溢的年輕電腦工程師那樣到西岸闖天下。他晚上在朋友的公寓打地鋪，白天在帕羅奧圖市找工作。某日，他參加衍生性金融商品交易員提爾的演講，既是想聽些新知，也是想逃離室外的酷暑。連他在內，觀眾只有六位。提爾的想法給他不少靈感，等演講結束以後，他冒出幾個點子。提爾一直在找尋新的投資機會，列夫琴則躍躍欲試，所以他邀提爾改天一起碰面吃早餐。

 

「就像是兩個書呆子一拍即合。」列夫琴憶起當年：「我們開始混在一起，想決定是否該合作，還拿數學問題當休閒娛樂，常常激對方說：『這題我會解，你會嗎？』」

 

提爾投資列夫琴的密碼學概念。列夫琴找不到執行長，提爾就接下這個職位。他們創立密碼公司Field Link，負責替科技公司Palm出品的第二代掌上型電腦寫加密軟體。（這款名為「PalmPilot」的掌上型電腦如今看似簡陋，當年卻風行一時。）結果這套牽涉複雜數學運算的軟體失敗收場。隨後他們改替企業寫加密軟體，但再次失敗。他們依然不屈不撓，轉為設計能儲存財務資訊的可靠程式，命名為「虛擬錢包」，卻仍不獲青睞。接下來，他們替PalmPilot撰寫電子交易所需的「強制輸出入部件」，但沒人對這種尚未實現的交易方式感興趣。再接下來，他們終於想出成功的點子。他們捨棄Field Link 這個名稱，把公司改名為Confinity重新出發，負責替PalmPilot寫加密程式，供使用者即時匯款。1999年夏季的某日，提爾與列夫琴舉辦記者會，地點選在加州伍德賽德市的巴克餐廳（創投界人士愛去的知名餐廳），兩人宣布Confinity獲得第一波資金：德意志銀行與諾基亞創投共投資450萬美元。「『嗶！』錢收到囉！」這項技術成功了。

 

然而提爾與列夫琴能真正踏上成功之路，卻是因為受到消息誤導。在他們這項發明的消息傳開之際，數千名手上沒有PalmPilot的人開始用測試版網站匯款。此外，eBay 用戶也開始用他們的測試版網站進行線上付款。提爾與列夫琴起先感到頭痛。「當時我光是想到eBay的買家與賣家在用我們的服務就覺得怪怪的，尤其這不是我們原本設定的用途。」列夫琴告訴我：「我設法封鎖掉他們，但接下來我們靈光一閃。」這些討厭的 eBay用戶反而替他們指出意料之外的廣大市場。提爾與列夫琴拋開其他事情，全心全意打造這項服務的網路版本。

 

提爾與列夫琴在各個時刻都設法分析變動的局勢，做出決定，隨後迅速行動。他們在1999年併購馬斯克的線上支付公司X.com，新公司更名為PayPal。他們建立一支滿懷熱情與創新精神的緊密團隊，六度改造公司，後來在2002年把公司以15億美元賣給eBay。

 

接下來的發展更令人嘖嘖稱奇。三位創辦人與其他團隊成員在矽谷享有「PayPal幫」的名號，他們接連創立一間間創新企業，包括YouTube、商家點評網站Yelp、星際探險公司SpaceX、特斯拉汽車、太陽能板公司SolarCity、職業社群網站LinkedIn、數據分析公司Palantir、風險投資公司Founders Fund、影音分享公司Slide、實驗育成公司 HVF、商務社群網站Yammer、家族社群網站 Geni與新聞共享網站Digg等。他們每次都比競爭對手更迅速靈活的完成「OODA循環」。

 

現在我們就以PayPal幫為例，探討創新者如何善用OODA循環。

  

何謂OODA循環？

 

在科技創新人士強調重複實驗模式、精實創業方法與快速設計思維的許多年以前，韓戰飛行員約翰．博伊德即設計出一套在多變環境迅速決策的架構，稱為「OODA循環」，包括觀察（observe）、定位（orient）、決策（decide）與行動（act），結果這套架構不僅適用於空戰，也適用於商場。博伊德發覺雖然美國軍刀機的爬升與轉彎速度都不如蘇聯米格機，但美軍幾乎每戰皆捷。專家認為這歸功於美軍的精良訓練，博伊德則認為不只如此。

 

博伊德比較這兩個機種後發現，雖然米格機的前進速度更快，爬升速度也更快，但在切換前進與爬升兩種飛行模式的速度較慢，不如軍刀機，所以美軍飛行員得以迅速靈活地領先一步。在空戰之際，等蘇聯飛行員根據情勢做出判斷，情勢卻早已改變，這樣一次一次下來，幾乎總導致他們做出致命誤判，墜毀收場。

 

「如果能迅速完成這些循環，就能殺得敵方反應不及，獲得難以估算的巨大優勢。」博伊德在美國眾議院軍事委員會裡表示。

 

即使以戰鬥機飛行員的標準來看，博伊德都堪稱是個極度驕傲自信的傢伙，他靠上述觀察建立一套理論：在多變的戰場上，如果飛行員能做出明確的決策，就能改變戰況，讓敵軍反應不及，進而控制戰局。在內華達州的奈利斯空軍基地裡，博伊德有個外號叫做「40秒阿德」，他會找每位飛行員跟他單挑一場虛擬空戰，誇口說要是他無法在40秒內擊敗對方，對方就能贏得40美元。結果他從未戰敗——即使他從一開始就放水也不例外。

 

博伊德跟民間數學家湯瑪斯．克里斯迪一起建構「能量機動理論」，該理論成為戰機設計的標準。他靠數學能力與空戰經驗協助設計F16戰機，這種新式戰機能以超音速飛行，機動性極高，重量大約只有前一代F15戰機的一半，即使處於低速狀態仍能靠手動操作高重力加速度的「桶滾」動作。

 

博伊德最大的貢獻是闡明如何在多變環境裡創造競爭優勢。他花數年鑽研戰史、科學、數學與心理學，設計出OODA循環。

 

OODA循環包括四個步驟。觀察：檢視目前局勢，盡量多方蒐集大量資訊；定位：把資訊去蕪存菁，設法加以定位；決策：決定出一套行動辦法；行動：把決策內容付諸實行。請切記，行動不是最後一步，你該一次次持續重複整套循環。

 

OODA循環不只強調迅速行動，也強調在行動前花必要的時間檢視問題。照博伊德的講法，藉由「洞悉敵人的OODA循環」，不僅能提升己方速度，還能干擾敵方行動。如果你有辦法迅速完成觀察、定位、決策與行動，不僅能掩飾自己下一步的意圖，還能看穿敵人下一步的行動。如此不斷靠迅速反應換取優勢，小蝦米也能擊敗大鯨魚。

 

現代社會日新月異，通訊科技發達進步，經濟局勢瞬息萬變，想成功的一項要點是迅速因應各種變化。創新者正是懂得解讀世局，採取關鍵行動，迅速調整修正，所以有辦法取得勝利。接下來幾段則會說明如何實行OODA循環，反覆克敵制勝。

 

觀察　

 

飛行員必須留意周遭環境—亦即有辦法密切注意接連發生的新變化。博伊德教飛行員留意判斷基準與實際變化的差異，從中抓住機會取得優勢。

 

這適用於任何迅速變化的環境。創新者會盡快蒐集越多越好的大量資訊，留意各個細節與異常狀況。

 

「關注當前的具體狀況相當重要。」PayPal共同創辦人提爾說：「很多人都會一直想著該怎麼改變世界，但現在市場越來越全球化，要判斷局勢發展變得更加複雜困難，很難光看個開頭就下判斷。」

　　

定位

 

未經解讀的資訊根本一文不值。「定位」涉及比對資訊與通盤了解，先分析所有資訊，區分重要程度，進而設法洞悉局勢，依照經驗、先例、業界規則與最新資訊準確衡量各個變化。

 

博伊德以組裝雪上摩托車為例，解釋「定位」概念。他會叫別人想像四個乍看無關的東西，包括滑雪板、裝有外部馬達的小船、腳踏車和坦克車，然後憑想像各自拆開，再重新組合為一個新玩意兒：滑雪板提供底板，小船提供馬達，腳踏車提供龍頭，坦克車提供履帶——這時，一輛雪上摩托車就此完成！博伊德以此為喻，說明如何消化資訊並提出精細的見解。「在面對無法預料的大小改變之際，贏家有辦法組裝出雪上摩托車，好好善加利用。」他說。

 

「一般來說，一大要訣就是握有遠勝對手十倍以上的技術，切入某個很小的市場。」提爾告訴我：「eBay的賣家很喜歡PayPal，因為他們的次佳選擇是要等七到十天才能收到款項的銀行本票。」

 

「我在尋找銷售通路的必勝一擊。」PayPal首任營運長大衛．薩克斯這樣描述能帶來顯著優勢的通路技術。獨特通路如同主流邊緣的另類點子，能帶來機會，跟產品特性一樣重要。

　　

決策

 

在空戰中，飛行員必須當機立斷，才足以應付變局。這也適用於商界，迅速決斷是突圍之鑰。

 

行動

 

博伊德指出贏家能採取一連串出乎意料的行動，藉此出奇制勝，徹底擾亂敵軍。這時敵軍往往是從既有角度解讀變局，我方則要乘勝追擊，趁敵軍尚未改變策略以前先採取下一個行動，進一步擾亂敵軍的判斷基準。創新者也採取這種靈活行動，掌握市場優勢，領先其他反應遲緩的競爭對手。

 

一旦採取完行動，就回到OODA循環的第一步驟。隨著戰況改變，我們的觀點也隨之改變，只要越快看出現實與預想之間的差異，就能越早重新調整定位，做出決策，然後付諸實行。創新者懂得迅速完成一次次OODA循環。

 

「PayPal的同仁很擅長一件事，那就是迅速前進。」霍夫曼告訴我：「他們迅速想出辦法，做好事情，不管用的點子就丟到一邊。比方說，PalmPilot掌上型電腦那邊使不上力，我們就把計畫擱置一年，先專心切入電子郵件那一塊。」霍夫曼是職業社群網站 LinkedIn 的共同創辦人，在1999年加入PayPal，擔任執行副總裁。

 

PayPal團隊能迅速完成觀察、定位、決策與行動，不僅勝過資金雄厚的大型競爭對手，也勝過意圖不軌的網路竊賊。

 

薩克斯說：「我們的競爭對手在某些方面能一度贏過我們，但無法二度取勝。我們就看他們怎麼做，然後依樣畫葫蘆。」線上支付平台Dotbank.com提供註冊獎金，用戶每找一位朋友確實註冊就能獲得十元美金，而PayPal在一星期內提出類似獎金，用戶不只是找朋友確實註冊能獲得十元美金，光是提出註冊邀請就有十元獎金可拿。這種獎金成為很強的誘因。

 

PayPal是最早一批採取病毒式行銷的公司。「我們替PalmPilot推出服務的兩到三個月以後，發覺電子郵件的威力更大。」提爾告訴我。電子郵件是一個簡便的宣傳工具，PayPal用戶能匯款給任何有電子郵件帳號的對象，無論對方是否為用戶都行，匯款以後，對方會收到一封附有連結的電子郵件，請他註冊為會員以接受匯款。在某段期間，PayPal每天都增加兩萬名用戶。

 

OODA循環的核心是持續維持競爭優勢，而PayPal是靠eBay達成這一點。原本 eBay的買賣雙方是靠郵寄支票或現金完成交易，但賣家只要請買家利用PayPal付費，每筆交易都能獲得十元美金當作回饋—這筆差額對賣家很重要。這招殺得eBay措手不及，PayPal則獲得爆炸性成長。

 

後來某位用戶詢問是否能把PayPal的標誌放上他的拍賣網頁，PayPal從中看見機會，立刻再度展開OODA循環，並比原本的要求更往前跨出一步，設計出「可用PayPal付款」圖示，剛開始是提供原始碼供賣家自行選用，後來發覺不如直接替他們貼出圖示更簡單。PayPal就這樣不斷迅速行動，每一回合占盡上風。

 

薩克斯表示：「eBay視我們為寄生蟲。」PayPal等同實際掌管這家拍賣網站的收銀機。當年eBay的執行長惠特曼靠收購線上支付公司Billpoint反擊，可惜PayPal更懂得有效善用OODA循環，迅速衡量局勢，加以調整因應，從而在瞬息萬變的世界往前奮進。這類創新者有辦法迅速完成觀察、定位、決策與行動，於是贏得戰局，至於競爭對手還在設法因應早已改變的局面。

 

此外， OODA循環還涉及一個要項：看穿敵方的意圖，並讓己方的意圖難以預料。eBay 旗下的線上支付公司 Billpoint 與威士信用卡公司合作時，PayPal就用上這招。當時PayPal迅速推出現金回饋的簽帳卡，威士公司揚言提告，於是霍夫曼利用OODA循環設法因應。

 

「一般來說，對方只要一出招就在我的掌握之中。」霍夫曼說。他在公司內享有「救火隊長」的稱號，負責處理基礎付款服務、銀行關係、法規爭議與媒體關係。這次的爭端也由他負責，雖然他無法說服這家信用卡巨擘撤銷告訴，卻說服對方先研究市場再採取行動，因此替自己爭取到迫切所需的可貴時間。威士公司同意利用次年分析市場狀況，PayPal則乘機調整、行動、再調整，然後再行動—他們更懂得有效運用OODA循環

 

霍夫曼發覺企業領導人時常迫於時間不足，僅根據極少的資訊就做出決策。如今全球化競爭迅速激烈，創新者必須有能耐迅速決斷並採取行動。

 

提爾與列夫琴的公司Confitity與馬斯克的公司X.com合併時，他們必須盡快選出執行長。衝突接踵而來，首先提爾出局，由馬斯克上台，後來馬斯克下台，由提爾重返高位。然而他們可沒時間窩裡反。

 

2000年夏季，公司光一個月就虧掉一千萬美元。提爾在網路泡沫化之前已募得一億美元資金，但他們的商業模式顯然有漏洞。「那跟一架波音客機栽到地面沒兩樣。」薩克斯說。他們想靠使用者帳戶上的餘額生錢，但使用者紛紛把餘額換回現金。此外，他們的每筆信用卡交易都得付3%的手續費。「沒有什麼比世界末日即將到來更能讓人集中精神。」霍夫曼說。

 

他們幾位創新者迅速分析問題，推出一個新措施：每位用戶都要先點選「接受」圖示，同意在交易金額超過一千美元門檻以後支付手續費。這項針對高額交易的新措施讓他們賺得營收，得以繼續經營。

 

解決這個難題後，他們碰到犯罪組織靠竊取信用卡帳號牟利。列夫琴發現第一筆惡性交易退單，接著發現密集退單的情況。起初金額損失率不到1%，但增加速度甚快，列夫琴立刻採取行動，在競爭對手了解事情的嚴重性之前先行出手。

 

「我發覺增加速度實在快得驚人，不是今天一筆、明天五筆，而是今天一筆退單、下星期暴增至5500筆。」列夫琴說：「事情一發不可收拾，才短短幾個月我們就損失慘重。」

 

網路竊賊靠自動化程式產生數千個帳戶，各帳戶之間的轉帳紀錄根本無從追蹤，所以列夫琴日以繼夜寫程式套件試圖還擊，但他每推出一個反詐騙措施，對方就見招拆招，幸好最後他終於設計出一套雙重反制措施。

 

他飛速套用OODA循環，開始追問：「有什麼事情是人做得到，但電腦做不到？」他的第一個措施是推出由模糊字母組成的驗證碼，僅人眼能辨識，正確輸入以後才能完成連線。這措施由他們私下稱為：「你是人嗎」測驗。如今無數筆線上交易都要輸入彎曲變形的驗證碼才能完成。

 

第二重措施利用到一個由列夫琴命名為「IGOR」的複雜軟體系統，這套系統能呈現大量資料，揭露大筆金錢的流動狀況，供分析人員追蹤金錢與安全性方面的漏洞。提爾告訴我：「我們學到有些問題無法單靠人力或電腦解決。所以我們讓員工接受分析訓練，再搭配電腦程式找出異常現象。」這項新系統啟用以後，損失大幅減少。他們團隊再度迅速觀察、定位、決策並行動，勝過圖謀不軌的網路竊賊。

 

網路竊賊猖獗橫行之際，競爭對手只能束手無策，但PayPal具備迅速處理問題的豐富經驗。「如果你有資源，而且是身處在產品汰換迅速的產業，那麼你必須要有能耐迅速調整因應。」霍夫曼說。

 

即使網路面臨泡沫化，PayPal仍在2001年第一季首次獲利。當年矽谷一間間公司關門大吉，他們卻在2002年二月首次公開募股。同年七月，eBay放棄Billpoint，選擇以15億美元收購PayPal。（本文摘錄自《創新者的六項修練》第三章）

 

 

 

書籍介紹

 

書名：創新者的六項修練

 

作者：艾美‧魏金森

 

出版社：先覺出版社

 

出版日期：2015年10月

 

艾美‧魏金森

 

現任教於史丹佛商學研究所，同時也身兼企業戰略顧問與創業家。曾擔任哈佛大學商業與政府研究中心資深研究員、威爾森國際研究中心公共政策學者、白宮學者、美國貿易代表署資深政策顧，任職於麥肯錫顧問公司、摩根大通投資銀行。

 

魏金森長期關注新創企業發展，備受推崇，有美國創業教母之稱。2015年獲選艾森豪基金會美國代表研究員，並受邀至世界經濟論壇新領軍者年會（夏季達佛斯論壇）、《經濟學人》創新論壇演講。為了更精準地探討成功創業所需的技能，以及未來商戰的人才面貌，光是文獻研究，她就參考了哈佛大學、麻省理工學院、卡內基美隆大學、密西根大學、西北大學、史丹佛大學與芝加哥大學的訪談資料共計約一萬頁，爬梳五千頁的二手資料，詳讀超過四千頁的學術資料，包括實驗、論文、學理思辨與學術訪談。

 

整體而言，她認為創新是一種可在後天習得的能力，即使原本沒有創業思維、菁英背景、特定資源或特定訓練仍能成功創業。儘管創新者來自不同產業，他們仍掌握共通的創業方法與技巧。她所整理出的行為規範，將有助滿懷熱忱的未來創新者發揮本領，憑小點子打造大企業。