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人資最討厭一件事情，就是請了一位主管，接著團隊就開始有人離職，接著這位新任主管就開始找自己的熟識或是之前的部屬來面試，然後錄取繼續共識。

這有什麼問題呢？用自己熟識的人，不是比較好溝通，比較有默契嗎？

但是事實上，這對部屬或是主管而言，不是絕對的好。

對主管來說

1.管理的部分是不會精進的，因為你只會管理一種人，而這個人或是這個小團體就隨你轉戰各地，雖然也許業績卓越，但是事實上你的管理層面還是原地打轉，這也讓你沒有其他的動機和原因，要去管理和接觸不同屬性和人格特質的人。

2.同樣的一群人在一起，會發生問題永遠是一樣，而大家都身在其中，也無法從不同的層面看問題，所以問題一直存在，大家卻都無法解決。這也會影響主管的領導以及解決問題的能力和思考。

3.承上大家思考的方式，都是同樣的方向或是模式，只要遇到事情，大家的想法都是同一個方向時候，主管不容易讓大家有不同的火花或是觸發，當然整體團隊就缺乏不同的聲音，也就會缺乏不同的思考層面。團隊容易只能處理某一種事情，或是只要遇到某種情況就會無法運作。

4.彼此之間太熟悉了，有真話也不好說，當部屬表現不佳，甚至每下愈況時，無法真實與其討論和檢討，造成自己管理上的負擔同時也讓同仁無法在問題中改善和突破。

對部屬而言

1.跟從同樣的主管，都是處理自己擅長的問題和專案，這樣對自己其他方面的成長是會有阻礙的。

2.只跟同一種性質的主管一起，或是長期習慣這樣的管理模式，如果出去遇到不同的團隊或是管理方式，就會遇到問題，比如溝通。

舉例：

長期和A主管一起，已經有合作默契，很多事情都是口頭報告或是打個簡訊，遇到不同的主管要求要寫會議紀錄或是例行性的進度報告，就會覺得不被信任或是覺得麻煩不習慣，這也會造成新主管的管理問題，另外也會讓同仁在工作上覺得挫折。

3.同樣的一群人久了，雖說有默契，但是思考模式一樣，這時候彼此之間就比較不會有不一樣的火花和相互觸發。這除了對團體本身不好外，對部屬來說，也是阻礙自己其他方面的發展和學習。

4.明明主管發生問題，因為是主管請自己來工作有知遇之恩，同時又太熟識所以很多事情，即便是錯的也隱而不宣。

對組織而言

這樣的團體在組織中也是會有危機的：

1.這樣的團體總是來去一起，所以組織遇到主管要離職，接著就會有一批小雞跟著要走。在人力和工作上發生問題。

2.團體中相互遮掩弊端和錯誤，導致組織營運發生問題和績效不彰的狀況

身為人資要怎樣處理？

1.優化面試流程，增加面試的關卡或不同單位的面試主管。

2.輪調機制的建立。

3.建立內部文化，同時立定規定，例如親戚等不得進入同部門。

這些做法也還是會遇到阻礙，比如一直找不到合適或是有相同經驗的人。這部分其實有時候不是真的，因為有些主管就是為了要找自己的人進來，所以總是對其他的面試者或是履歷表打槍或是挑剔，遇到這樣的狀況其實可以這樣做：

1.請更高階的主管參加面試，或是請其跨部門主管來參加面試。

2.專業題目的考試和測驗（給予一個客觀的評測機會）。

3.建立有效的KPI，若三個月沒有達標就不繼續錄用（就算是自己人也是要通過的，同時建立客觀的KPI也可以讓部屬有真實的表現呈現）。

4.從優獎勵其他部門推薦有能力的人才加入這場面試。

另外還有一個比較嚴重的問題，是主管刻意刁難不是自己的人，比如在工作上諸多挑剔，希望這個人能知難而退，讓自己可以說嘴然後再舉薦自己的人進來。

坦白說這個部分就是主管自己心態上的問題，這是無法防範的，當然如果公司制度上可以規範，如果遇到這樣的事情屬實，主管將受處分，這樣是可以遏止一部分，只不過這樣就需要有明確的KPI或是事證，KPI是可以做到，但是事證就比較難了。

整體而言公司的主管自己身要正，自己帶頭不要找自己的親朋好友來公司任職，尤其是空降部隊。並且藉由機會常常提醒主管要找專業的人才，不是自己喜歡或是親戚來上班，我想這個效用是比較大的，主管自己也會避忌一點。

KPI與目標管理，有什麼不同？

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