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奇異為「領導力」提出了明確的定義。領導力指的不是職位權力，而是全體員工的「必備能力」。

 

每一個人都有責任和目標，但是，有些責任和目標不是只靠自己的權限和能力就可以達成，那麼，該如何完成只靠自己的能力和自己的時間所無法達成的工作呢？這個時候就必須具備領導力。

 

例如：發揮領導力去影響周圍的人，再透過各種形式做出成果。也就是如果能夠在權限、能力之外，再加上領導力的話，就可以做出更好的成績、更大的成果。要充分運用領導力的領導者又必須具備什麼呢？關於這一點，奇異也有明確的定義，即須具備以下這四種能力：

 

其中的三種，即「領導技術」、「商業知識和能力」、「專業知識和能力」或許可以說是極為一般的能力。

　　

「領導技術」泛指制定及進行戰略、深入了解顧客、做決策、進行溝通協調等等，推動營運必備的能力。「商業知識和能力」則是解讀商品、市場、競爭、業界動向、變化之後的應對能力等等，對商業有通盤了解的能力。「專業知識和能力」是經理、法務、業務等各種職位所必須具備的專門性和能力。

 

 

除了這三種能力之外，奇異還要求員工具備第四種能力，即「成長價值」（growth value），也就是奇異員工的行為規範。如圖4，奇異把成長價值放在領導者資質的正中央位置；沒有成長價值的人就沒有領導力，就不能成為領導者，縱使其他三種能力再優秀，如果沒有成長價值，就沒有機會接受考核成為領導者。這就是奇異的做法。反過來說，如果有成長價值，不論你是新進員工或部門經理，奇異都一體視為領導者。

 

 

成長價值曾被稱為「奇異價值」（GE value）。奇異在1980年代，就明確的訂出員工必須具有的行為基準，這些基準全都是公司希望員工能夠遵守的最根本規則。當然，提升業績是非常重要的，但這並不表示為了提高業績，什麼事都可以做。奇異就是透過這種價值，提示員工首先應該珍惜什麼的價值觀。

 

奇異用這種價值來應對時代變化。時代的關鍵字如果有變，奇異也會做出調整。例如2009年，「奇異價值」正式更名為「成長價值」，而且是由五個要素構成：

 

 

另外，奇異還特別增添了一句話，就是「要有不可動搖的誠信」。這些就是讓奇異擁有崇高企業倫理的基本原則。換言之，這些就是奇異的根基。

 

　　

現在的「成長價值」是如何產生呢？因為這個過程很有奇異的風格，所以我想在這裡稍做介紹。其實成長價值就是，過往讓奇異事業部成長的領導者們的共同特徵集大全。公司內約有130位的領導者，公司即針對這些讓奇異事業部成長的領導者，訪談了領導者本人、他們的上司、客戶、部屬、同事，要他們談一談「為什麼這些人能夠讓事業擴展」。然後，再從訪談紀錄中選出五個要素，如下所述：

 

 

即正確掌握業界、市場、顧客需求等外部的動向之後再有所行動。企業一般都很容易陷入內部思考的模式。因此，奇異希望員工能夠常常關注、理解公司和顧客、市場、地域社會、政府等外部的關係，預先掌握奇異事業部適用的行動。

 

 

即在不確定的狀況之下，也可以靈活運用知識和經驗，正確判斷事物，並有效傳達給對方的力量。換句話說，這是一種解決問題的力量，也是一種分析力和溝通的能力。

 

 

這個要素相當有趣，這是一種發想各種新點子的力量，而且要有能夠說出口的勇氣，要把和大家不同的論點說出來，其實有一定的困難度。但是事實證明，有很多新點子、新創意就是從這裡開始的。

 

 

這是一種積極接納多樣性、傾聽不同意見、鼓舞周圍的人、帶動士氣，並推動團隊合作的力量，只有人才有這種包容力。

 

 

是指高人、專家、達人所擁有的專門性。奇異認為擁有專門性，才能持續學習，奇異非常重視這一點。另外，善用工作上所需要的資訊科技，也涵蓋在這個要素之中。

 

這個成長價值，連人事考核也會以此來做評估。

 

至於奇異培育全球人才的哲學，定義如下：「不問國籍、宗教、性別、階級、年齡，一律給予所有員工公平的機會，成長價值和業績是唯二的考核基準。」

 

業績等於績效表現（performance）。如果業績是「what」的話，成長價值就是「how」。亦即公司要告訴員工，請這樣工作，有很多領導者就是靠著這樣工作，而讓事業部成長的。

　　

總而言之，奇異徹底實踐了這種培育人才的哲學。譬如，在員工的個人資料表格中，就沒有年齡這一欄。換言之，年齡不能成為一種基準。

 

人事感興趣的，應該是這個人到底是怎麼樣的一個人（事實上，人事的工作不是單純羅列資料，而是要努力了解這個人具體的生活史。在奇異，越資深的人事，越會被要求要這麼做），能力和年齡無關，這一點奇異做得非常徹底。

　　

人不是機器，要動之以心，才能左右工作的幹勁。換言之，領導者必須要有讓人動起來的力量，要有影響力。因此，培育會主動幫助別人、能夠為了整體而願意多做一些超越自己責任範圍工作的人非常重要，奇異就是從這個觀點來培育領導者。這就是價值，就是奇異培育人才的哲學。

 

　　

現在擔任執行長的傑夫．伊梅爾特就任時45歲。這是因為奇異公司內部有一種特殊的選拔過程，即出色的員工在30幾歲時，會在公司內形成領導者的頂級集團，執行長就是從這頂級集團選拔出來的。事實上，傑夫．伊梅爾特早在33歲時，就升任長官級的執行董事了。

 

儘早選拔的另一面，就是有人必須面對「落選」的事實。當然，落選者還是有可能再接受挑戰，但是奇異在進行人事考核時，會明明白白告訴落選者：「你這個地方不行，請改善。」而且是在落選者很年輕時就坦然告之。

 

進入奇異之後，我覺得奇異這種做法，對員工而言是溫柔的、是懇切的。

 

事實上，老實告訴員工會什麼、不會什麼、必須改善什麼，就是奇異的行事風格。奇異希望透過這種做法讓員工成長，因為員工的成長就是公司的成長。反過來說，一直含糊不清表示「做得不錯」，卻又突然給一個否定的事情，這在奇異絕對不會發生。

 

日本企業從以前到現在，都習慣從一開始到中途的階段，先給予一種齊頭式的「優秀」評價，然後，再冷不防的從中途開始進行篩選。奇異不會這麼做，奇異從一開始就會用心考核每一位員工。這麼做，可以讓每位員工更了解自己，更知道自己的強項、弱點和必須加強的部分。

 

在奇異為人上司之後，我再次深深覺得，上司把這些事清楚告訴部屬，事實上，是對人的一種「溫柔」。而且這麼做的同時，自己也同樣可以得到明確的回饋。

　　

我本人、讓員工成長的公司都一樣可以獲得回饋。過了一年、兩年，人人都能夠實際感受到自己的成長，這也會讓工作的每一天都充滿驚喜。（本文摘錄自《奇異GE如何把人力變人才？》第三章）

 

 

書籍介紹

 

書名：奇異GE如何把人力變人才？

 

作者：安渕聖司

 

出版社：大是文化

 

出版日期：2015年9月

 

安渕聖司

 

前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司（GE Capital）社長兼CEO。1979年早稻田大學政治經濟系畢業後，進入三菱商事公司。1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成為法人機構。2001年進入瑞銀投資銀行（USB Investment bank，日稱USB證券股份有限公司），負責銀行總部的營運及民營化，經手許多大型的案子。2006年進入日本奇異商業金融公司（GE Commercial Finance），擔任亞洲地區事業開發副社長。2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。擔任奇異資融公司社長兼CEO，負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。2015年於奇異資融公司退休。