策略決定結構，結構追隨策略。
—— 經濟學家 錢德勒（Alfred D.Chandler）
著名的「錢德勒命題」，是美國經濟學家錢德勒，在研究美國企業組織結構和經營策略的演變過程時發現的。他發現：企業組織結構是隨著經營策略的改變而變化的，據此提出命題——即「結構跟隨策略」。
企業組織結構不僅具有多樣性特徵，還具有動態適應性特徵。企業的經營策略決定著企業組織結構的設計與選擇；反過來，企業經營策略的實施過程及效果，又受到所採取的組織結構的制約。
兩者的關係類似於地基與上層建築：策略是地基，組織結構是上層建築。
錢德勒發現：在企業中，組織結構的調整會面臨巨大的阻力，尤其是傳統大型企業。所有的組織變革都是在迫不得已的情況下，才進行改變，到這個時候，局面已經難以扭轉。
錢德勒得出結論，由於外部環境的變化，企業策略跟著變化，最後，與策略相應的組織形式也發生改變。換句話說，策略決定結構，結構跟隨策略。
時至今日，用瞬息萬變、天翻地覆，都不足以形容移動互聯網所造成的外部環境變化。因此，在移動互聯網時代，企業策略的快速變化也導致組織結構必須快速調適，而這也是互聯網化進程中最大的阻力之一。
平等、開放、協作原本就是互聯網的本質，使得「無組織的組織」、「無界的組織」、「高度扁平化組織」等組織形式出現。什麼是扁平化？當使用者能夠使用互聯網和所有產品相連結的時候，企業的所有部門都必須直接與市場連結、與用戶連結，必須「由聽得見炮聲的人和靠近戰場的人做決定」。正如華為創辦人任正非所說：「變革最主要是圍繞『為客戶創造價值』來設立流程、制度，不能為這個中心服務的，我們都要簡化。」
當與市場直接連結、與互聯網無限接近時，你會發覺互聯網衝擊了原有的支持流程。直接與市場相連結的好處就是：反應更快，扁平化的結構使得市場的推力，以最短路徑傳遞到企業的每一個神經末梢。
扁平的網狀結構
戈爾公司是一家國際化的公司，銷售網站遍布全球，擁有超過一萬名員工，曾榮獲「全球最佳跨國職場」稱號。戈爾公司的經營原則正是「由聽得見炮聲的人和靠近戰場的人做決定」。做為一家典型的B2B公司，在某些產品方面能夠做到「提前一年就進入市場並占領先機」，是非常不容易的事情。
戈爾公司是一家極度靈活且具有前瞻眼光的公司，之所以取得這樣的業績，與他們推行的扁平網格狀組織結構密不可分。
我們經常錯誤的認為靈活就只是授權、放權，但戈爾公司不僅僅是採取放權和授權機制，而是用非傳統的企業文化和組織結構，來確保其決策的敏捷度。
戈爾公司的員工必須恪守創辦人戈爾（Bill Gore）提出的四項基本指導原則：公平對待所接觸到的每一個人；享有鼓勵、幫助並允許其他同事增長知識、能力和責任範圍的自由；做出承諾並履行承諾的能力；在採取可能影響公司聲譽的行動之前，向其他同事進行諮詢。
在組織架構上，戈爾公司不採用一般企業的森嚴等級，而是開創了不設等級制度的網狀扁平架構，採取「小團隊工作制」。在以團隊為基礎的環境中，鼓勵個人主動創造人際關係。戈爾公司沒有傳統的管理層級，員工之間互稱「同事」，直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的簽呈流程而傷腦筋。公司沒有複雜的管理鏈，沒有老闆，只有領導者（leader），而領導者只是負責協調、聯絡及指導，員工是對小團隊負責，而不是對某個人負責。戈爾公司也沒有死板固定的資訊傳遞路徑，資訊可在每個節點之間快速傳遞。
我們在創建公司的時候，很自然的就會畫出一張金字塔形狀的組織圖，然後給每一個人都配上光輝耀眼的頭銜。但是在互聯網時代，這些傳統的組織結構將會被扁平、靈活的團隊組織衝擊得七零八落。
當高度靈活、自由組合的小團隊成為企業組織結構的主要組成方式，當企業組織結構趨向於極度扁平的時候，企業就成為一個網狀的組織結構，自上而下的科層體系也會自然而然的消失。理論上，科層結構是從上至下傳遞資訊，層級之間沒有過多的聯繫和交流，相對於網狀結構而言，效率和靈活度都不可相提並論。
互聯網本身就是由一個個節點組成的，而網狀結構就是互聯網企業的對應結構——網中的每一個節點，可以與其他節點隨時緊密相連。資訊自由流動，無須中間層過濾，也避免失真。
每一個人都討厭被管理，但每一個人都無法抗拒管理別人的誘惑。發號施令成為每一個管理者中毒上癮的鴉片，所帶來的卻是一級級層疊下來的科層體系以及龐大的管理人員體系，在決策速度、靈活性、決策品質、管理成本、以及創新活力等方面，都無法因應移動互聯網時代的需求，將會為企業帶來災難性的後果。
在移動互聯網時代，採取扁平網狀結構的企業，會展現以下幾種特色：
在企業文化上：首先確定了企業願景，所有成員都是自我管理的專業人士，他們主動與同事、客戶、供應商和業內同行進行溝通，並協調彼此的活動，無須聽從他人的指令。
在人員分工上：員工與十名以上的同事，共同商討自己的使命和工作範圍，藉由一份份協議，釐清了所有工作崗位和每一位員工的正式勞動關係。
在部門分工上：每個部門都自負盈虧，所以可能發生激烈的爭論、甚至吵架，經過充分討論之後形成決議。
在授權機制上：完全授權給員工，每一位員工可以申請自己要買什麼東西，自己寫一張採購單即可，無須一級級上交給主管審核。如果是集中式大量採購，大家會一起找供應商討價還價。如果你想獲得一項投資，那麼投資項目啟動前和同事們商量，說服他們支持和支援即可。
在個人發展上：每一個人在認為自己有進步，或者能夠負擔更多工作之後，就有機會承擔更大的職責。你可以跳到任何工作崗位，只要和你的同事共同再簽署一次協議即可。如果想使自己的履歷更漂亮一些，就要承擔更大的職責，而不是靠獲取更高的職銜。
在薪資設定上：所有人的薪資不是自己確定，而是同事對你的工作崗位目標、履行的職責等打分數，然後由員工組成的薪資委員會幫你決定。若是不服，當然也可以提出異議。
在資訊機制上：所有業務目標都是公開的，資料完全透明。公司負責為所有員工提供透明且必要的資訊，讓他們自行監測自己的工作成效，做出集體的明智決策。
在爭議解決上：對不起，沒有專門的人員來解決糾紛，更沒有人強行做決定。按照商務邏輯，自行調解或者找一個信任的人來仲裁。如果最終沒法協調，領導者再出面。實際上，領導者出面的機會很少。
實現這樣如同「雲」一樣的組織，難道不是傳統企業互聯網化轉型的最終目標嗎？互聯網文化基於平等和民主，企業的基因更像是互聯網的BBS論壇。這種企業能展現高度的協同和協作能力，就是不折不扣的「互聯網＋」企業了。
中間管理階層沒有未來
要說去掉中心，目前也是一件很叛逆的事情。兩千多年來，專制集權主義的影響十分明顯，不論是對政府還是企業。
對於主宰了中國人精神的三綱六紀，曾國藩在他的家書裡做了進一步說明：「不可有片語違忤三綱之道。君為臣綱，父為子綱，夫為妻綱，是地維之所賴以立，天柱之所賴以尊。吾服官多年，亦常在耐勞忍氣四字上做功夫。」
迄今為止，很多中國企業管理者還深深受到這種專制主義觀念的影響，長期實行的是高度集權的專制型管理方式。傳統觀念的影響在中國企業中，常常顯現為家長制、一言堂，缺乏信任、且拒絕分權。
但是在移動互聯網時代，管理的問題就出在這裡。我們往往以為管理風格取決於企業管理者的人格特質，但這其實是要由移動互聯網的屬性來決定的。
我們曾經多麼喜歡使用頭銜，而互聯網化是多麼不喜歡頭銜！在移動互聯網的組織中，沒有層級、沒有領導，策略大師哈默爾認為，這正是互聯網時代組織變革的方向。
戈爾這家神奇的公司，或許是互聯網化企業的組織結構雛形，他們沒有老闆、總裁、執行長等偉大的頭銜。有10%的人是合夥人級別，統稱為領導者。所有合夥人級別都來自於基層對能力、影響力、專業能力和率領團隊能力的認可。如果在公司內部產生一個創意或創建一個新的品項組，有人願意追隨的話，那麼你的級別自然是合夥人級別。如果你召開一場會議，人們都來參加了，那麼你就是領導者。
移動互聯網的屬性，決定了節點與節點之間能夠順暢的互動和溝通，企業內部的節點和外部的節點能夠緊密相連，網狀結構與倒金字塔結構逐步取代了傳統的金字塔結構，中心也自然不再存在。
不僅僅中心不再存在，管理的中層也逐漸失去效能。
企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，
他們沒有什麼神經，他們不會把市場的情況反映進來。
—— 組織管理大師、「商業哲學家」 韓第（Charles Handy）
韓第可以說是歐洲最偉大的管理思想大師，英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的「管理哲學家」，並把他評為僅次於杜拉克的管理大師。
另一位管理大師畢德士，也曾經提出：「中層沒有未來。理由很簡單，在公司全球化營運的時代，傳統科層架構將會大大妨礙資訊的流動，從而降低企業營運效率。因而，流程變革的目標就是扁平化。隨著扁平化成為企業追求卓越績效的理想型態，淡化中層的層級數量將成為未來組織轉型的趨勢之一。」
這一點在移動互聯網時代更為突出，因為聽到炮火聲的第一線人員已經具備節點到節點的溝通能力，能夠自成小型組織並自動工作，企業也無須中間管理階層了，這一群「烤熟的鵝」在移動互聯網時代會逐步消失。
但是，傳統行業如果想消滅中層，是一件難上加難的事情。企業的中層和企業一起發展，好不容易爬到今天，不僅要被消滅，而且還必須自己消滅自己，這是一件多麼困難的事情。
不過，經歷了景氣興衰和風雲變化之後，企業現在的中層管理職位已經銳減了50%以上，這就是擺在面前的殘酷現實。如果自己不主動變革，外在環境也會壓逼你改變。我們且來看看，美國晨星公司這個「已去掉管理階層」的成功案例。
據《哈佛商業評論》報導，美國晨星公司是全球最大的番茄加工商。但是這家公司卻與傳統企業完全不同，已是高度扁平化的企業，呈現如雲一般的組織結構。
晨星公司高度授權，讓員工自我管理。既然有授權，每一個人就得對自己的工作負責，沒有什麼可推託的，而且由於沒有上級，所以根本沒有人幫你罩著。二十多年來，這家公司一直在沒有管理人員的情況下成功運轉著。所有成員都是自我管理的專業人士，他們主動與同事、客戶、供應商和業內同行進行溝通，並協調彼此的活動，無須聽從他人的指令。在這裡，員工相互協商職責範圍，誰都可以使用公司的資金，獲取個人工作所需的工具，其薪資水準取決於同事的評價。雖然內部也存在競爭，但競爭的焦點是誰能做出更大的貢獻，而不是誰能得到一份美差事。要力爭上游，員工必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事提供服務。
這種管理模式效果如何？晨星公司有資料為證。四百多名全職員工，每年創造的營收均在七億美元以上。它在美國有三間工廠，每年加工的番茄占全美市場的25%至30%。這樣的規模，其實是需要員工像機器一樣可靠、精確、賣力工作的。但經過深入分析，晨星公司的核心理念卻非常簡單：給予員工自由！（本文摘錄自《互聯網＋：企業該如何顛覆性創新》第五章）
書籍介紹
作者：王吉斌
出版社：天下文化
出版日期：2015年10月
王吉斌
互聯網領域的資深觀察家、策略家和實踐者。中國地質大學資源產業學博士、湖南大學工商管理學博士，清華大學經管學院博士後研究。互聯網公益品牌「微益中國」聯合創辦人、中國青基會互聯網公益「希望微物」聯合創辦人。著有《O2O應該這樣做：向成功企業學O2O戰略佈局、實施與運營》、《移動互聯網商規28條：思維重構與生存新法則》等暢銷書，在業界樹立了良好的口碑和影響力。
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