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不管什麼樣的場合，即使彼此都知道各有所圖，也不能一開始就開門見山的說：「我是來喬事情的。」

首先要弄清楚談話的目的，到底是去傳達訊息，還是希望對方能夠贊成自己的計畫。譬如，如果是以傳達訊息為目的的協調，基本上就和問候、打招呼類似，主要是「給對方面子」。你要在院子裡鋸樹，因為會發出聲響，所以你要跟鄰居打聲招呼，這是屬於告知，而不是一定要得到對方同意的事情。

只要簡單向對方說：「我有件事情想告訴你，因為擔心用電話或電子郵件，可能會無法解釋清楚，所以想耽擱你二十分鐘的時間。請你告訴我，你哪個時間便？」就可以了。　　

事前一個招呼，就可以決定事情在進行的階段能否順利。如果疏忽了這一點，後面的協商就容易碰上困難。　　

不過，以「獲得認同」為目的的協調，就比較困難了。　　

第一，最好是以商量、請教為藉口，用「我想向您討教一件事」開啟話題。「想找您商量」、「想向您請教」之類的話，都是在釋放「自己重視對方」的訊息。接收到這種訊息的對方，基本上都不會不高興。人們通常都會看重「重視自己」的人。　　

但是，若和對方完全沒有交情，就算很客氣的表示「我想向您討教」，對方還是有可能會懷疑你的立場和動機。　　

協調的事情應該是對方所擅長的領域，你可以說：「關於○○事情，我希望能夠聽聽您的高見。」或者「關於○○事情，我想向您請教，能不能耽擱您一些時間？」至於○○事情，只要用一個大主題，譬如「關於促銷的事情」、「關於公司內系統的事情」帶過去即可。在一開始的階段，不需要說出具體內容。　　

就算談不上有什麼關係，但聽到有人要向自己諮詢、請教，任誰都會願意為對方撥出時間。　　

既然是來討教、諮詢的，就不要貿然把計畫書硬塞給對方。首先，應該先說明碰到了什麼問題，然後表示想聽聽對方的想法，或者請教對方有什麼高見。這個階段最重要的就是「專心聆聽」，應該是你找人協調商量一件事情所要表現的態度。

「Trade off」在經濟學上被譯為「抵換」，有權衡得失和取捨、妥協的意思。即魚與熊掌不可得兼，要得到什麼就一定要犧牲什麼。　　

「Trade on」則是日本人造的詞，意思正好與 Trade off 相反。在日本，這個名詞就相當於近江商人所說的「三贏」，即「賣家贏、買家贏、社會贏」。　　

當你要去協調，協調的內容應該要以三贏為最終目的。三贏的內容才是對話繼續下去的關鍵，如果因此犧牲其中一方的利益，就沒有任何理由讓對方接受提案，也失去了可以協調的條件。　　

只對某一方有利、另一方不利的 Trade off 關係，也沒有協調之意，只是單純的爭論、說服。以跨部門協議的案子來說，就必須留意不能讓所有的好處，都集中在某一個門，或者是讓所有的壞處都落在一個特定的部門。　　

人們看重自己的損失，勝過於所得到的。因此寧願放棄好處，但也絕對不能被佔便宜。「進行這個計畫的確增加新的負擔，但是一旦上軌道之後，你這一邊就能得到這些好處。」這是能夠讓對方了解可以有哪些好處的動作。　　

因此，需要協調的案子內容，絕對要設計成「所有人都能得利」。只有這樣的協調，才有價值。 

不用特別說明，應該能想到你的競爭對手，也一定會跟你做同樣的事吧！舉個例子，這是我向美國總公司的董事交涉，要在日本舉行大型宣傳活動時所發生的事情。總公司的董事們對於這個企畫的反應都很熱烈，所以我不但取得了董事會的許可，也如願爭取到企劃活動的預算。　　　

就在我心情大好，在休息室喘口氣時，負責歐洲事務的董事過來跟我打招呼。「新先生，恭喜！這次我們也考慮要辦同樣的活動，但是總公司好像以日本分公司的活動為優先了。祝你們活動成功！」　　

我立刻回答：「謝謝。下次你們辦活動的時候，我一定全力支持。」原來，他也向其他董事下工夫。這種都是私底下進行，所以除了當事人之外，只有總公司的董事們知道。負責歐洲事務的這位董事，如果知道董事會同意讓日本分公司辦活動，那也表示他一定知道，我已經在檯面下找過董事們協調過了。　　

雖然最後的結果是美好的，但是這次的事情也讓我深深體會到，不能只看眼的狀況，還必須留心看不到的地方。 

協調時，從場面話切入主題的過程非常重要。如果目的只是單純傳遞訊息，只要告知已經決定的事項，就不會衍生什麼大麻煩。譬如，就簡單說：「這次我們部門想企畫做這件事。請多指教。」但是，如果協調的目的，是要讓某個議案或計畫過關，為了不讓對方的感受不佳，就必須拿捏好中間的過程。　　

為了讓議案或計畫過關，獲得多數人的贊同，絕對不能貪快，因為欲速則不達。從諮詢、請教的門檻進入，非常重要。

一開始就開門見山，還有一個風險，就是你協調的對象，未必是支持我們這一方的人。如果這個人正好是反對派的支持者，你就這樣雙手奉上計畫，真的非常危險。說得明確一點，就是輕率。

總而言之，就算是為了要獲得多數人的贊同而展開協調，也不要一開始就出示相關文件。先用口頭試探，是基本原則。　　

經過口頭傳達之後，如果覺得對方不會反對，或者似乎會積極贊成時，即可進入下一個階段。到時候，就可以帶著具體計畫概要的資料，再次登門細談。

沒錯，就是一張紙！只要掌握這個原則。尤其在面對高層的管理人員時，這個絕對是一個重要的小技巧。不管哪裡都一樣，組織的領導人通常都沒什麼耐性。我自己也是其中之一，所以與其起承轉合慢慢說，不如直接「從結論」開始說。　

對急性子的人而言，要看好幾張資料才能夠判斷，實在不算好的技術。因此，要說明的資料內容請含括在一張紙內，用三個重點陳述見解，再更進階一點，可以分別用三行字來說明這三個重點。這樣做除了能使對方一目了然，也展現文件資料的水準，不但可以提高效果，還可提升資料文件製作者的評價。　　

所以，雖說是薄薄的一張紙，但是效果不容小覷。

我在殼牌石油公司服務時，有一位客戶是保守的石油中間批發商。當時，我提議為這家商社做一份新的服務站商品品項。這個提議對服務站而言，可以降低成本，也可以增加商社的收益。　　

商社的負責窗口也贊成。但是這個窗口的長官表示一切照舊，不接受我的提議，於是我決定採取迂迴戰略。我先向商社的主要顧客，也就是其中一位服務站的社長，說明更新品項的好處和效果，再由這位社長出面要求更新商品品項。　　

這一招果真立即奏效。如果連影響力強大的顧客都說話，保守的長官也就不得不同意了。這件事我一直都不敢說，因為把那位具有強大影響力的顧客介紹給我的，事實上就是商社的負責窗口。這段和客戶一起合作協調的陳年往事，我到現在都還記憶猶新。（本文摘錄自《精英不會寫在報告裡的協調技術》第二章）

 

 

書籍介紹

 

書名：精英不會寫在報告裡的協調技術

 

作者：新將命

 

出版社：大是文化

 

出版日期：2015年12月

 

新將命

 

1936年出生於東京。早稻田大學畢業之後，任職殼牌石油公司（Shell Oil Company）、日本可口可樂公司（Coca-Cola 〔Japan〕 Company）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、飛利浦公司（Koninklijke Philips N.V.） 等六家優秀的跨國企業。在這40年當中，曾是三家公司的社長和一家公司的副社長。2003年至2011年，是住友商社等數家公司諮詢委會的委員（Advisory Board members）。2014年，開始擔任蓋亞公司（Gaia Corporation）的社外董事。

 

現在則以自己長年累積的經驗和成績為基礎，針對經營和領導力，為企業幹部們進行演講或報告，還透過討論會的方式，在國外內致力於「領導人才」、「跨國企業人才」的培育。另外，還以資深導師（Executive Mentor）的身分，為企業經營者或經營者團體，提供經營指導或相關的諮詢服務。他提倡實用的「實論」，不講虛論、不談空論，自創一格的經營論、領導論更是搏得一致的好評。除《經營的教科書》等書之外，還出版許多CD教材。

 

 

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