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想想以下兩種情況： 

1.我希望發揮創造力，而且已經養成了自己的創意思考技術，現在讓我來找一些東西發揮創造力。

2.我有一個明確的創造力焦點，現在需要一些方法來得到一些新構想，我可以怎麼做？ 

在第一種情況下，當事人先有創造的動機和技能，再尋找發揮創造力的目標。在第二種情況下，當事人先有一個明確的創造需求，再尋找圍繞著那個需求產生構想的方法。問題不在於哪一種情況比較好。培養創造動機和技能的最好方式，是先有明確的創造需求。有創造需求和採取行動的期望，學習創意思考就不再是一種次要的奢侈行為，而是必要之舉。即使如此，令人驚訝的是，常常有人希望反過來做。

聚焦對發揮創造力之所以重要，有兩個原因：

1.如果能聚焦在沒有人注意過的事物上，我們不需要多大的創造努力，即可提出有價值的新構想。

2.如果我們有明確的創造力焦點，而且能夠堅持圍繞著這焦點努力，系統化的創意思考工具將能發揮最大作用。

據我的經驗，多數管理層人士設定創造力焦點的能力相當弱。很多主管都認為，思考只是為了解決問題，我們不需要去尋找問題，它會自己呈現出來。因此，尋找問題或創造力焦點不是多數主管的思考習慣。我們有必要養成界定創造需求範圍的習慣，這正是「創意思考清單」派上用場之處。

創意思考清單是完整記錄創造需求範圍的一項正式工具，清單上會記錄創造力焦點或創造任務。 

個人、群體或團隊都可以有創意思考清單。部門、分支，以至整個組織，也都可以各自的創意思考清單。有時可能會有許多份各有名稱或編號的創意思考清單並存。 

許多人會用問題塞滿創意思考清單，變成一份問題清單，但我們也不應該將所有問題排除在外，有些問題需要我們關注。創意思考清單最好能有四個項目：

這是目的型焦點，是典型的困難或誤差。我們如何解決這個問題？我們如何克服障礙？清單上應該有存在已久的真正難題，也應該有看來較容易解決的問題。選擇問題有兩個準則：

1.問題得到解決有非常重大的意義，產生的貢獻最好是可測量的。

2.創意思考對解決問題有幫助。 

清單上的問題不應該太技術性或涉及太多技術細節，讓專業領域以外的人無從參與解決問題，這種技術問題只會出現在相關領域的創意思考清單上。 

改善的範圍與類型均已界定，因此這也是目的型焦點。我們可以如何加快速度？可以如何減少浪費？可以如何改善品質？改善任務有時會定出量化的目標：我們如何在接下來六個月中降低破損率50%？選擇改善任務的準則與選擇問題類似，不過改善任務更強調結果是可測量的。證明創造力確實產生了作用，這很重要，因此選擇結果可測量的改善任務也很重要，至少一開始是這樣。 

專案可以是組織指派的任務，或是經過創意思考產生的，也可以是自己決定要做的。專案包括發明或設計一些新事物的建議，也包括與工作非直接相關，但與社區有關的事。專案也包含設計一個新的創造專案的任務。 

這基本上是大致範圍型焦點。奇想是興之所至，選定一個範圍，邀請思考者在範圍內提出一些構想。可以聚焦在不尋常的事物上，也可以是隨意選定的。這個類別也包括機會，任何改變或新產品，或是看似有潛力的事物，均可視為尋找創見的機會範圍。 

以下是一份創意思考清單，當中有各類型的項目：

問題：停車場太小、缺席率越來越高、食堂出現排隊長龍、競爭對手在營業成本上占有優勢、研究與行銷部門之間溝通不足。

改善任務：減少花在開會上的時間、加快回應客訴、改善訊息記錄方式、加快清潔模具、減少成品表面的刮痕。

專案：為社區中的老人舉辦每月的郊遊活動、建立創造力培訓系統、設計更好的產品展示窗、發明個人電腦架、記住部門中每一個人的名字。

奇想與機會：照明開關、一天的最後五分鐘、信件上的簽名、使用高彈性纖維、利用業餘園丁的專長。 

創意思考清單可以貼在布告欄和自己的座位上，也可以製成小卡，放在皮包裡隨身攜帶。創意思考清單可以連同建議，在組織內部刊物刊出。清單上的項目，可以成為創造力培訓和正式的創意思考討論會的材料。個人可以著手處理清單上的項目，也可以群體召開會議，專注處理清單上的某個項目。在FAT／CAT中，創意思考清單上的項目也可以指派給創意行動小組處理。 

創意思考清單上沒有什麼是不能改變的，清單上的項目可以刪除或以其他項目替代。清單的初版，與數週之後經過修改的版本可能截然不同。 

有些問題需要蒐集資料作進一步的分析才能解決，這些問題可能已交由某個部門或團隊處理。創意思考清單並不是要涵蓋所有組織必須進行的思考活動，而是看起來需要創意思考，也就是相關問題或任務無法藉由既有做法解決，需要一種新做法，才會列在清單上。有些情況是已經有一些既有做法，但希望找到新做法。清單上應具體說明需要怎樣的新構想，而不是陳述整個問題。創意思考清單只會簡略說明焦點範圍和創造需求，選擇了某個項目為焦點的人，會再獲得完整的說明。 

「這項目為什麼在創意思考清單上？」這個問題無論何時提出都是正當的，答案應該是對新概念或新構想的明確需求，如果無法提出令人滿意的答案，這個項目就應該從清單上剔除。 

創意思考清單有多方面的價值：

1.有些事情確實需要我們的關注，創意思考清單吸引大家針對這些事情發揮創意思考，產生的構想會有直接的價值。

2.在界定清單上的項目時，我們會檢視自己或組織正在做的事。假以時日，這可以養成辨識創造力焦點的習慣。即使有些創造力焦點上不了創意思考清單，組織還是可以用其他方式處理它們。

3.創意思考清單提醒大家組織需要創造力，有助培養發揮創造力的文化。

4.創意思考清單可以為創造力的培訓和創意技巧的練習提供現成的創造任務。清單上的任務也可以指派給FAT／CAT的團隊。

5.創意思考清單彰顯組織需要創意思考，為創造力培訓提供了理由。

6.特定領域的創意思考清單有助相關人士集中注意該領域的真正創造需求。

7.創意思考清單為創造努力提供了正式的目標，清單上每一個項目都有成為努力目標的價值。

8.創意思考清單為自認富創意的人提供一種挑戰，他們終於有機會展現自己的創造力。

9.創意思考清單為人們提供機會參與個人職務範圍以外的活動，從中得到樂趣與利益。

10.創意思考清單有助組織找出真正富創意的人，以及積極發揮創造力的人。 

使用創意思考清單有一些需要注意的地方，首先，清單上可能充斥著一般問題，它們需要資料與分析，多過富創意的新構想。此外，是清單上可能充斥著瑣碎的項目，進而令創造力也變得瑣碎。如果有人能審慎檢視創意思考清單上的項目，並審慎斟酌措辭，這兩項危險都可以避免。這項重要的工作可以由個人或一個小團隊負責。（本文摘錄自《打開狄波諾的思考工具箱》第三章）

創意思考領域的重要權威，在國際上備受尊崇。1933年出生於馬爾他島（Malta）。在馬爾他聖愛德華大學（StEdward's College）、皇家大學（Royal University of Malta）取得醫學學位後，獲選為羅德獎學金學者（Rhodes Scholar），前往英國牛津大學進修，並獲得心理學、物理學榮譽學位，後來又取得醫學博士學位，同時擁有劍橋大學博士學位。曾任教於牛津大學、倫敦大學、劍橋大學與哈佛大學。

1967年，狄波諾出版《水平思考法》（The Use of Lateral Thinking）一書，一開始是為了彌補垂直思考的缺點，如今已成為創意思考的代名詞，被廣泛使用。「水平思考」（lateral thinking）一詞還被收錄在《牛津英文辭典》中，意為：「嘗試以非傳統或看似不合邏輯的方法解決問題。」

1969年，狄波諾成立認知研究信託公司（Cognitive Research Trust）與國際創造思考研究中心（International Creative Forum），結合許多國際領導企業，成員涵蓋了各領域精英。他也在紐約成立國際創意工作室（International Creative Office），與聯合國等國際團體合作。狄波諾設計的CoRT思維訓練課程是國際上應用最廣泛的思考課程，許多知名國際企業都聘請他擔任顧問，例如IBM、NTT、杜邦、麥肯錫顧問、保德信人壽、殼牌石油、福特汽車等等。

在此同時，狄波諾也持續寫作，共寫下83本書，譯為42種語言，包括全球暢銷的《六頂思考帽》（Six Thinking Hats）和《水平思考法》。狄波諾從未將水平思考法定位為學院中的理論，他的興趣在於藉由思考方法幫助一般人改變生活，讓創意思考成為可以學習的技能。