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掌控不確定性是當代最重要的領導挑戰。

這並不是從堆積有五、六十公分厚的研究中所得到的推論，而是我從擔任數百位企業領導者的顧問經驗中深刻的理解。這些企業領導者來自全世界的許多企業與各種產業，包括董事會成員到部門主管。過去數十年來，我和很多人有非常密切的關係，因為這層關係讓我得以了解他們行動與決策的理由。我經常和數百位領導者交談、向他們提問，同時彼此交流資訊。基於這樣的經驗背景，我可以很有信心的說，今天的企業領導者正面臨極大的不確定性，而這種不確定性真的非常獨特。因為其規模、速度、衝擊力道之猛烈，還有更加無所不在的特性，以重要性的次序而言，性質與過去發生的事物截然不同。

最新的不確定性是結構上的，我之所以會強調結構上，是因為這種力量會推翻現存的市場或產業結構，讓目前的市場與產業面臨大幅萎縮或完全消失的風險。這些力量是長期且無法抗拒的。對毫無準備的人來說，這些巨大改變就像路上忽然出現的大轉彎，毫無預警就出現了，不管你原來對公司前途的願景為何，現在也都無法看見。接下來十年，整個世界經濟預期會有30兆美元的成長，人們需要與想要的也一直在改變。因此，能夠預測且掌控不確定性，並開創新公司、新商業模式、新市場區隔，甚至新產業的人，機會絕對是無可限量。

要帶領公司安然度過結構不確定性，需要的領導才能顯然和過去所受的訓練，以及現在可能正在做的事情截然不同。領導者需要極為不同的心態，具備同時預測事件並採取攻擊行動的新技能。能創造改變而不只是學習與改變共存的人，才能擁有最大的優勢。這些領導者不是等著反應，而是把自己投入到狀態不明的外部環境中，在大勢底定且大家熟知前就著手分析整理這些不確定性，並且設定一條新路線，帶領公司堅決朝著這條道路前進。他們構想出新的需求，或是目前需求的全新定義，通常在他們的心裡也已經有了一套新商業模式。 

他們描繪出新公司的明確圖像，接著帶領組織與外部的支持擁護者主動出擊。 

不管過去的經驗讓你多有成就，都無法保證你在新世界中也能成功。在組織內部獲得升遷的大部分領導者都是絕佳的溝通者與激勵大師，懷抱願景、行動果決，最重要的是都能達到華爾街想要的營收數字，也因而獲得回饋與獎勵。 

採用三百六十度績效評估的大部分公司，主要也專注在這些領導特質上。但是，我相信一些面對當代最重要領導挑戰的特質，例如比別人更早看到不確定性的來源、利用不確定性主動出擊，並且準備領導組織適應外部環境的突然變化，而我至今尚未看到任何一家公司把這些特質都囊括在內。 

很多領導者是等著外部環境的不確定性狀態塵埃落定後才做出回應。由於盲目相信公司已有的核心競爭力與動能，這些人只著眼於利潤萎縮和市占率衰退的立即徵狀，然後一如往常地回應，通常是採取降價、增加促銷活動、大幅削減成本並加強服務。藉由取得短期與一時的成功，勉強得以支撐華爾街想要的數字與公司即將過時的指標（在稍後將會談到更多指標），並因此強化他們的論點。

但是，只要考慮到當下現實中發生的改變，這些作為都淪為後見之明。即使你的公司聚焦在其他技能與特點，你也可以把領導大家面對結構不確定性當成個人的挑戰。 

我初次理解到今天正在發生的變化有多麼重大時，已經為企業領導者發展出幾種可行的方法，讓他們在面對不確定性時不只是防守，而是能善加利用。我也發現，做好最佳準備以便在當下與未來變化頻仍的時代中領導團隊的人，都具備以下的技巧和能力： 

擁有心理與精神準備，就能看到即將發生的事，並且比其他人更早瞄準外部環境中潛在的重大異常、矛盾及奇特事物。有些人與生俱來就具備這種能力，但這是可以學習，甚至可以制度化操作的。如果持續練習保持警覺心、對改變的訊號有感覺，並積極尋找其中的訊息，你就能更加敏銳。 

藉由有紀律且經常和不同領導者與專家交流見解的方式，不只可以提升自己的敏銳度、交叉確認出個人的心理偏見，也能拓展你看待世界的視野。所以，要盡量培養自己發現不確定事物來源的習慣，包括驅動這件事的催化者，特別是去從事產業以外的事物，然後進行心智演練，想想蘊含的潛在意義。試圖尋找新事物，並思考其中的意義，有助於用不同角度看待事業，激發出關於新成長軌道的想法。你必須在自己的公司與產業以外，大幅拓展人脈、人際關係和消息來源，包括政府單位、非政府組織及生態系統的夥伴。 

你必須體認到不確定性是在邀請你主動出擊，做好準備，在變化的環境中帶領組織抵達新天地。除非你被意外徹底擊敗，又完全沒有時間，否則永遠不應該採取守勢。察覺到結構上的破壞時，必須誠實以對；當過去讓公司成功的核心競爭力已經不再具有價值，並且可能是轉往另一個更有前途方向的阻礙時，也必須坦然接受。每一趟旅程都會遇到阻礙，有些完全是出於自己心理上的阻礙，讓人無法順利起步。對個人特殊的心理障礙保持敏銳的覺察力，會幫助你克服這一切。 

你必須願意培養任何需要的新能力，包括能高度熟練應用數位化與演算法。在尋找新的機會並具體形成新的遊戲和賺錢模式時，要聚焦在端至端（end-to-end）（譯注：指從源頭到結束，連續不中斷的過程）的消費者體驗上，並想像著外部的改變與數位化如何打造出全新又吸引人的產品。然後，要不屈不撓。要看出必須克服的阻礙，還有擋在路上的障礙物，並且加以排除。要讓主管和高層一起參與，如果你是執行長，也得讓董事會成員參與，這樣他們就能看見外部環境的相同現實。不要期待每個人都會同意你對公司走向的見解，而要有勇氣說出自己的信念。要和政府官員建立資訊溝通的橋梁，以了解他們的看法，並幫助他們理解影響你所處產業與消費者的結構不確定性。

主動出擊可能需要很大的變動，同時還要持續調整工作的優先順序，並確保財務健全，尤其是和現金有關時。要同時掌握外部與內部的現實狀況，密切注意現金流和債務，以知道何時要加速、何時要變更長短期的收支平衡。為了打造公司的未來，藉著創造與達到短期里程碑就能贏得投資人信賴。你也必須尋找並吸引了解你正在做的事的投資人，和你一起走這趟旅程。 

5.讓組織具可操控性與敏捷度的技巧 

除非你把組織一起帶向新方向，否則就不可能成功。切記要學著讓組織具敏捷性、容易操控，你可以把外部現實和人力分配、任務的輕重緩急、決策權、預算與資金配置，以及關鍵績效指標（key performance indicator, KPI），即時連結在一起。為了達成這些目標，威力最強大的方法就是「聯合作業會議」（joint practice session, JPS）。在此會議中，來自公司跨部門的主管會同時分享資訊、做決策、整合行動，並徹底執行。聯合作業會議最主要的特色，就是能解決任何組織特有的衝突；另一個特色則是，能快速重新引導公司資源與人力的行動，以便和外部環境的變化保持一致。（本文摘錄自《攻擊者優勢》第一章）