SmartM 人才培訓網

對於台灣服務零售業的人才，現階段的挑戰是「成功複製」的能力不足以及「網路思維」不夠的問題。

台灣原本在實體經營擁有豐富經驗的人才，但因為公司沒有持續展店，所以很難讓年輕人才繼續累積垂直管理經驗,加上年輕人想要離開舒適圈去大陸闖蕩的人也普遍意願不足。但在中國若在一個省開了十幾間店的成功經驗與營收後，企業再展店嘗試的機會與企圖心較強，所以從實戰中培養管理經驗較多也較容易。而從實體到互聯網又是完全不同的跳躍思考，但台灣沒有相關經驗也普遍跟不上，加上台灣人向外求取經驗的管道，相對中國少很多。 

當然，台灣與中國的產業條件不同，不盡然能放在一起比較。但對台灣企業來說，在人才培訓上，還是可以採取一些方法，這也是企業講師最有機會的施力點。對人才來說，現在更需要提供的是「視野」，多讓內部員工了解最新的趨勢變化、科技應用，或是更好的實務作法。

這可從KASH四個部分來談，包括Knowledge（知識）、Attitude（態度）、Skill（技能）、Habit（習慣），KASH對企業來說，正是所謂的Cash，就是要怎麼樣把「人才」變「人財」。

這當中，K和S都是外功，只要公司願意提供培訓課程，高階主管願意傳承，K跟S很容易上手。但A和H就不容易單純靠企業培訓或文化薰陶養成，還必須要有對外的視野。

在KASH的協助和傳遞上，企業講師是很重要的聖火。我常碰到企業高階主管跟我說：「我們也常跟員工說KASH，但就是沒辦法。」我認為這是主管和員工之間，有不同的視野跟高度。對有經驗的講師來說，因為從外面看了很多例子，所以視野自然會比較凌駕組織。

這並不是說講師的角色比主管重要，而是當主管在講KASH概念的時候，他們比較容易會侷限在組織內。雖然企業需要苦幹實幹的經理人，但也需要有可以分享趨勢，能夠剖析國內外頂尖企業怎麼做的人，講師的任務，就是把這樣的觀點在企業內傳遞。 

1.要更「落地化」

除了視野的傳遞，企業在人才培訓上，也可以有更積極與完整的作法。上課時，我常說「PDCFA循環」。PDCA就是Plan（規劃）、Do（執行）、Check（檢核），Action（行動）。但是若想要提升培訓成效，我認為應該要在Check之後，多加一個Feedback（回饋），最後才是Action。

台灣的HR，在P和Ｄ都做得很好，但是往往到這邊就停了。後面的Check，就靠受訓單位去做。但我覺得這還不夠，應該是整個PDCFA一條龍式的整合，但台灣的企業做到Do就沒了，所以讓後面的CFA產生極大的無力感。

例如我在台灣的客戶特力集團，他們的CFA做得很好。他們的3S Team(Sales Team、Support Team、Service Team)的員工，一定要上過我的「顧問式銷售」，因為那已經成為內部專業認證及升遷考核的必要因素之一，將不同專業背景的團隊，從培訓課程開始就整合人力資源發展在一起，在往後的分工合作上，自然會產生更多綜效。

從這件事情可以看出來，這間公司不是只有做Plan和Do，他們有在系統化的做Check、Feedback、Action都已經連在一起，做到完全整合績效落地化，讓成效更好，這是企業在培訓人才時可以參考的重點。

2.要有「培訓當責心」

企業HR從舉辦規劃訓練，要更有當責心從訓前、訓中、訓後負起培訓的當責者（例如：思考更多活動設計提升培訓績效），而不只是全部都交由外部講師或管顧公司！畢竟不是為了辦訓練而做，而是有效的讓學員感受到人才培訓的意義，進而改變態度，修正行為，展現訓練該有的績效。

3.要展現「激勵亮點」

培訓不是辦好一堂課，而是有效「培養員工的能力」。因為企業在培訓員工時，沒有Feedback跟Check這幾個環節，所以很難把上課中表現很好的員工，回去跟受訓單位分享，也因為沒有激勵亮點，員工就不會把培訓當作一回事，他們會認為表現好只有老師知道，主管也不知道。

這部分我會很要求自己的客戶能做到，因為這樣員工來上課才有意義。上課時，我會選個人M VP獎，把Top 5跟Bottom 10的學員，提供給受訓單位知道，會請Bottom 10的主管要跟員工做受訓結果面談並要求再回訓，而這些表現很好的Top 5學員，也會要求主管應該要在某些場合讓他們被表揚凸顯出來，鼓勵正向培訓行為再強化。

畢竟企業該重視的，不是為開課而開課，應該是透過有效的培訓，成為人才養成的重要入門磚，因為舉辦培訓成本很高，但不培訓員工成本更高！

（陳慧如，耕耘流通零售業20多年，歷經人力資源、行銷零售及營業管理等實戰領域，有豐富的第一線服務與人才培養經歷，是國內首屈一指的服務、零售課程指定講師，連續13年獲選「華語百大講師」，每年度獲邀授課超過1,000小時，是企業建立服務品牌形象的超級推手）

 

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