SmartM 人才培訓網

SmartM人才培訓網：在中國電子商務領域，京東商城創辦人暨CEO劉強東，絕對是台灣人下一個需要認識的中國網路企業領袖。京東是目前中國最大的B2C自營電商企業，2014年5月成功於美國Nasdaq上市，是中國互聯網企業重要代表之一。除了已與中國另一網路巨擘騰訊進行戰略合作，2016年，京東也開始佈局海外電商業務，募集世界各地具代表性的品牌加入「京東全球購」的電商平台，繼韓國、日本之後，也在3月中宣佈進軍台灣，希望將台灣品牌的商品，引入中國市場。

京東近年快速崛起，目前已是中國僅次於阿里巴巴的第二大電商集團，劉強東自然也成為電商霸主馬雲最強的對手。京東在2014年第四季，繳出營收56億美元，成長73%的亮眼成績，讓京東聲勢看漲。

在京東一路成長的過程中，關鍵人物絕對是創辦人暨執行長劉強東。在由劉強東發起、協助創業者的服務平台「眾創學院」成立演講中，他以自身的經驗，分享「人才管理」的心法。

在人才管理中許多棘手的問題，包括「能力強，價值觀卻與公司不相符的高手該怎麼辦」、「如何授權，讓公司速度更快」、「如何留住優秀的人才」這些重要的管理課題，都能在當中找到答案，以下是演講整理：

各位朋友，大家下午好！

我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。作為創業者，如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠是來源於自己，不是別人的鼓勵。

管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財務權：管人和管錢。第一堂課和大家分享京東是怎麼管理人的，我們2004年做電子商務的時候，總共是36個人，截至昨晚已有75,000多人，年底還將新增近四萬名員工，而且還有數萬名鄉村推廣員。

給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。第一張表格叫「能力價值觀體系」，這是京東第一張管人、也是最重要的表格，我們選人、留人、辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣五類：

第一類是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫「匹配度」，任何一家公司都要提出價值觀是什麼，這是企業文化的核心部分。

你要對每個人進行價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，另外，在試用期三個月內，一個人的行為，所有行為都是被他價值觀所左右。這三個月對他日常工作的言行觀察，基本上可判斷出這個人的價值觀，和你公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，兩者得到價值觀的匹配。

如果能力一般，價值觀得分又很低，在我們內部就稱之為「廢鐵」。這樣的員工，在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀又跟公司不太相符。價值觀有什麼意義？在京東用人「價值觀第一，能力第二」。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。

第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為「鐵」。對待這類員工，我們一般來講會給予至少一次內部輪調的機會。比如說你做行銷，價值觀匹配高，但是能力表現上不去。怎麼辦？你是否有別的喜好和才能，比如去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者輪調的機會。

但是，因為公司不是慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之後還是不行，當一次輪調或者培訓之後，績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。

第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為「鋼」。這是公司核心的人才主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是占80%。

第四類員工能力非常強，價值觀和公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱為「黃金」。穩定的結構占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

還有一類員工，能力非常強，業績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？我們稱之為這類人叫「鐵銹」。我們第一時間要除掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的壞影響。全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。

鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的殺傷力。對於鐵銹，不管公司業績有多大損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，也不能讓鐵銹在這裡。當然這種人能力強，隱藏性很高，一開始可能發現不了他的價值觀跟你有什麼重大不同。不管工作一年、兩年還是更久，發現之後要立即除掉。

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高階主管，副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。

還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什麼話，或者做什麼事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實事實後立即清除。

有人會疑惑，為什麼「黃金20%、鋼80%」？很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷成長的時候，但是有一天公司業績成長放緩，那可能是因為這家公司的金子太多了。黃金太多是不穩定的結構，會影響公司發展。薪水與舞台等都是有限的，這就可能導致很多黃金出去創業，紛紛被拉走。

如果說黃金只有1%，管理團隊會出現很多問題。如果一家公司財務出狀況、團隊出狀況、部門出狀況，往往是這家公司的黃金比重過低造成的。如果說高階主管紛紛離職，說明這家公司黃金太多。也就是你的現金、獎金、股票、各種資源支撐的是20%的金子。「八二法則」在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的黃金，是相對穩定的團隊結構。

人事權之後是授權。管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？我們第二張表格叫「ABC原則」。比如說我們每個工作日集團公司支出是幾億元，但我每週只需要在兩、三張表格簽字就行。

什麼叫ABC呢？按照級別C彙報B，B彙報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘總監不需要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他加薪，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源，就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

第三張表格是公司的「8120原則」，就是我們管人的一張表格。什麼意思？我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閒。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東不允許。如果出現這種情況怎麼辦？合併上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合併。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果有位副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了12、13、或者15，，超過12個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。

20是什麼意思？對公司最基層的管理人員，我們要求每個基層主管管理人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮於事，將太多，兵太少。

最後一個原則是「2N原則」，兩件事情在公司是不可以做的。第一，是所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷，每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個是所有主管給你一年的時間，找到公司認可可以替代你的人才，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指派一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人才梯隊，不會因為任何一個主管離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果公司業績非常糟糕，我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每間公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎麼說，對於企業經營，「管人」是最難卻最重要的事情。如果說一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，一定是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。

以上是給大家提供經驗分享，謝謝大家！