根據筆者過去的觀察，多數老闆對於營收目標，通常只有一個數字（如：30%的成長），分配到各事業單位（Business Unit）就成了該BU的KPI（Key Performance Indicator）。之後，再由各事業處主管根據所負責的產品（線），來訂立業績成長目標，產品經理得到上級指令後，只能想盡一切辦法「拼湊」出老闆們要求的數字。
問題：為湊KPI數字，「神來一筆」搬出新產品
假如現有的產品銷售數字達不到目標，怎麼辦呢？此時，多數產品經理都會希望有神來一筆的「新產品」來助陣，原因無它，因為「新產品」除了能刺激市場、增加買氣及維繫客戶關係之外，「新產品」也是能帶來營收，應該是能填補數字缺口最直接的方法之一。話雖如此，有經驗的產品經理都知道，一個新產品開發專案，絕非一年半載的事，但礙於公司KPI的影響，硬著頭皮也得往「錢」走。
根據Robert G. Cooper對於企業新產品創新策略的調查，標竿企業有以下的特點：
1.公司對於新產品開發有明確的目標（Goals or Objectives）設定。
2.公司所有成員皆明白，新產品對於達成企業目標所扮演的角色。
3.公司對於將進軍的戰場（Arenas）非常明確。
4.公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注。
盲點：救火隊雖也會奏效，提早規劃才能衝高獲利
相信多數員工肯定不明白：公司老闆及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥？例如：30%的成長目標究竟是如何訂出來的？新產品的策略是如何制定的？新產品將進軍的戰場在哪裡？目標客戶究竟是誰？如果以上這些過程，員工都不清楚的話，不僅新產品很難成功，就算制定KPI，也很難真正達成。筆者以為，標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。
對產品經理來說，KPI絕對是新產品開發過程中，不可或缺的致勝武器，公司如果想要新產品能帶來營收獲利，如何提早制定新產品策略將是關鍵所在，當然不僅僅只是訂出XX%成長率的KPI而已。
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