帶出好班底》主管一定要有一本面談筆記

高島宏平

2016-04-17

圖片來源 : YeriLee

對我的每位員工，我都有一份超厚的活頁紙筆記。從創業第三年左右開始，在每半年一次的員工個別面談時，我都會把對此人的感覺，及當時有什麼對話，記錄下來。

當時的員工人數約為20至30人。當我覺得憑記憶已經記不住細節時，便開始做筆記。等到員工人數達到約150人時，便沒辦法對全體員工都做筆記。不過，即使如此，我還是一直累積著對管理階層的筆記。

做筆記本身並不難，只是要花精神與時間。有時會占用到假日的休息時間，而且因為要長期記錄，所以還得有耐性。但是有筆記與沒筆記的效果差很多，所以我才持續做下去。

針對往來的公司、客戶、部屬做筆記，並沒什麼特別，我的筆記花比較多功夫在記錄自己說了什麼。我把自己的筆記步驟，介紹給大家參考。

做好部屬面談筆記的5步驟

①第一次面談時，我會記錄溝通內容。除了對方的發言，為了不忘記自己說過的話，我也會記錄自己說的、與給對方的課題。

②面談結束後，整理對方在回答疑問時的適性、長處、課題等。

③在半年後的面談前，看一下上次面談的筆記，準備好這次要問的問題，以及要傳達的訊息。針對上次給對方的課題，與該員工的上司或人事負責人確認完成度；如果在這半年之間，有什麼在意的事項，就寫下來在面談時說。還要確認是否有回應上次面談時，對方提出的希望或要求。

④在半年後的面談，詢問上次給對方的課題做得如何，並給予評價。如果在半年內，公司回應了上次對方提出的希望或要求，就得確認這樣處理是否妥當；如果公司仍未回應，便要說明理由。將進度、對方的發言、自己的發言、給予對方的新課題等溝通內容，記錄下來。

⑤面談結束後，整理出該員工是否有所成長，及其所衍生的課題。

如此重複，筆記就會一直增加。基本上，我是一邊面談、一邊做筆記，若是寫不完，就在面談後花點時間寫完。

為什麼連自己所說的話都要記錄？因為我希望自己說的話能具備一致性。人常常會依當時的心情說話；在檢視筆記時，我常因為明明記得對方說的話，卻忘了自己說什麼而感到驚訝。

「半年前我大概覺得他有這個問題吧？所以才有這番交談，並給他這個課題。」如果跳過檢視筆記的步驟，可能會在第一次面談中，叫員工不要在細節上偷懶，卻在第二次面談時說要俯瞰狀況，省略不必要的細節，造成自我矛盾。

實際上，該位員工有可能兩方面皆不足，而我說的，只是當時自己在乎的那一面。所以對於同一個人，半年前與現在的課題絕不會一樣。但不管怎麼說，如果不以一致性為前提來進行面談，對於部屬來說，只會造成混亂。不僅如此，還可能會失去員工的信賴。

如果每次都讓部屬覺得「主管只是想到才說」，那不管你是多麼真心建議，他們也不會認真聽取。主管經常給了對方功課，卻在說完話後就覺得事情已了，也不去管結果如何。因此，如果能在檢視上次面談的筆記後，再想想部屬的表現，便可確定針對之前的課題，他是否確實有努力。

「半年前我曾說過你做事虎頭蛇尾，關於這點你改善了很多。所以下一步就以這個為目標如何？」如果在下次面談時這樣說，傳達出的訊息就不只是「我記得上次的發言」，還能讓部屬產生「上司在這半年都有注意我」的信賴感。

主管與部屬的關係是一對一的。統率著100位員工時，如果採用的是一對一百的溝通方式，這家公司是不會成功的。主管需要進行一百次一對一的溝通才行。對主管而言，雖然只是百分之一的發言，但對員工來說，卻只有一次是單獨對著自己說的。

而且，經由筆記還可能發現對方意外的才能，進而做出令人意想不到的配置。雖然針對每個人製作筆記，比較費精力，但如果在半年內，部屬的表現能因此提升，那麼，這應該是性價比不錯的投資才對。（本文摘錄自《班底》第二章）

書籍介紹

書名：班底

作者：高島宏平

出版社：大是文化

出版日期：2016年3月

高島宏平

1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。

2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。著有《LIFE IS VEGETABLE》（日本經濟新聞出版社）。