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朋友Allen是名稱職的技術專家，一路從工程師爬到經理的位置，在公司及老闆心目中是個不可多得的一把手。Allen除了在技術領域專精之外，人際關係更是圓融，真的是前途一片看好。某日，Allen向筆者提及：公司將安排他接任產品管理部門，負責公司未來的新產品開發，並直接report給CEO。筆者第一個反應就是向Allen說聲：恭喜你升官了。不過，Allen看起來並不是很開心，眉頭深鎖，似乎在擔心新職位的事。

起初筆者以為Allen是擔心原有的優勢（如：技術一把手）會因為部門轉調後「光環盡失」，難免會有些躊躇。經過細談之後，筆者才發現，原來Allen所擔心的其實是對於新職位（產品管理部主管）所需要的知識（如：市場、產業…等）有所欠缺而擔心無法勝任，可能會讓老闆們失望。總結Allen的問題，就是一句話：「產品經理該如何具備與產品相關的商業知識？」

其實，缺乏對於商業知識的了解，不僅僅是Allen個人的問題，相信更是許多新手PM不敢貿然切入產品經理職務的主因之一。

根據過往經驗，筆者歸納以下五項原則，提供Allen參考：

財務報表就相當於公司的外衣，外衣的美醜好壞雖然並不一定與內涵相符，但卻是第一眼印象。財務報表是公司營運狀況及經營結果的產物，公司過往可以在財務報表上明確表達，要了解一家公司的體質是否良好，閱讀財務報表是直接且迅速的方法。

此外，對產品經理來說，財務報表上的一些專業術語，如：Revenue（營收）、Cost of Goods Sold（銷貨成本）、Gross Margin（毛利）、Accounts Payable（應付帳款）、Accounts Receivable（應收帳款）、Debt（負債）、Assets（資產）、Net Profit（淨利）等，也是必須要花時間去理解的。

對應到新產品開發流程上，如果產品經理能具備MBA相關知識，在產品的財務分析上就能更精確的掌握數字，更能有效規避風險。

產品策略的形成與公司的願景（Vision）、使命（Mission）有著密不可分的關係。簡單來說，願景就是該公司成立的宗旨目的，或者就是創辦人的偉大夢想；而使命則是要如何完成這個夢想的執行計畫。

然而，多數公司在自家網站上，並未揭露其願景與使命，這就表示：外部投資大眾無法一窺究竟公司的經營方向，可能連內部同仁也不清楚為誰而戰、為何而戰？筆者不禁要問：公司的產品策略是如何產生的呢？要如何確保新產品開發是屬於公司的核心競爭優勢呢？是否有偏離軌道呢？

對於產業趨勢的發展（如：新技術）經常是成就偉大產品的關鍵所在。對產品經理來說，「目前所屬的產業出現哪些問題？商業模式有哪些？作業流程又是如何？」都是必須去熟識的。唯有如此，方能針對產業面的使用者需求，做出市場區隔，創造出消費者真正需要的產品。

雖然說公司業績的貢獻有絕大部分是由業務單位所產生的，如果產品本身有優勢，問題也不多的話，對銷售來說是「事半功倍」；反之，產品若是”me too”缺乏獨特性、bugs也多，對銷售來說就變成是「事倍功半」，肯定影響到公司整體業績。

對產品經理來說，必須要花些時間去了解整個銷售循環（sales cycle），以便在最佳時機點協助業務人員成交案例。以公開標案為例：業務人員在與顧客接觸談需求時，產品經理所扮演的角色就是想辦法spec-in；當業務人員獲悉標案公告之後，產品經理須協助業務人員完成RFP（Request for Proposal）及RFQ（Request for Quotation）等；之後的開標動作，也必須協同參與；得標之後的履約過程，產品經理更是要隨時掌握產品安裝、運行及驗收的所有情況。

根據產品生命週期（Product Life Cycle）理論，任何一種產品早晚都有被淘汰、下市之時，產品的改朝換代是客觀的規律。產品經理若能多加了解和掌握這個規律，適時進行產品更迭，就能在高度市場競爭中掌握主導權，反之，將有可能造成企業無法彌補的損失。

結語：一個具有商業知識的產品經理除了是公司內部和市場需求之間的「橋樑」：針對市場提供最適切的產品，並為公司創造最大的利益；此外，還必須扮演好公司與市場間資訊傳遞的「聯絡員」、公司決策者的「分析員」，以及市場銷售的「指導員」。

再次祝福Allen轉換新職，勝任愉快！

 

 

「PM Tone產品通」授權轉載