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有關留住人才的論述很多，但是我們實在搞不清楚，這件事哪有那麼多好說的？留住人才是很簡單的事，一切就跟快樂有關。快樂的員工會專心投入工作，接受適度的挑戰，也會喜歡並真心關切同事和顧客，且從中受到激勵。他們有生產力，願意協調合作和追求成長。 　　

他們善盡職責，也樂在工作。 　　

我們說的沒錯吧？所以，你必須做的是，確保員工覺得工作有樂趣，也就是讓他們覺得未來有希望，不論是他們的事業生涯或公司的未來都有希望。讓他們覺得實現自我的抱負，樂於接受挑戰，並且獲得啟發。 　　

你的職責就是讓他們快樂。 　　

拜託，別絞盡腦汁思考這項要務，或忘記這一切的出發點。 　　

其實，一切的出發點就是錢。 　　

聽好，對人們來說，錢很重要，而且非常重要。當然是這樣。名聲又不能當飯吃，員工餐廳的免費點心或週五便服日，都沒辦法支付你子女的大學學費。那就是為什麼，身為主管，不論你在組織內部的位階如何，都必須依據工作績效，大方給予薪酬。這是激勵和留住人才的最基本條件，因為那樣做員工才會快樂。令人驚訝的是，許多領導者竟然忘記這項事實，尤其是位階愈高的主管愈是如此。你千萬別那樣。雖然可能是好幾年或幾十年前的事，但你還記得第一次加薪、第一次拿到獎金，第一次領到股票選擇權，那時心中有多麼激動。你會記得那種充滿機會的喜悅，記得那種歸屬感。當然，你也記得自己應得卻沒有得到高額加薪或大筆獎金，那些事件讓你覺得自己跟公司有多麼疏離。

如果你剛擔任主管，或許大方不是你與生俱來的本性，但是養成這種特質永遠不會太遲。善用加薪，即便你自己得到的加薪沒那麼多或不如預期。不管怎樣，都要大方對待員工，分享他們的快樂。畢竟，大家都是同一個團隊。 幸好，錢不是留住人才的唯一利器。跟錢同樣有影響力的是，你必須提高員工的快樂商數。 你也會因此「令人讚嘆」。

是的，令人讚嘆地「哇」一聲。我們指的是，你創造一個有趣、令人興奮又樂於授權的環境。這種環境讓人想要來上班。

順帶一提，這不是你的主管或上級交辦的事項。創造「讓人讚嘆」的環境是每位主管的職責，不管你的團隊只有三個人或多達三千人。

好啊，但是要怎麼做呢？ 　　

第一步就是理解到，不久後，你會流失許多最優秀員工，因為他們會被新創事業挖角，除非你能提供新創事業的條件，譬如：經常加發獎金，積極前進的能量、一種「我們可能成為產業巨人」的態度、有發表意見並讓意見被聽到的機會，有可能發揮實質影響力，能擺脫單調乏味又愚蠢的官僚作風，也不必理會把人們工作變得更忙又毫無意義、跟官僚作風者同夥的律師群。

除非你建立讓員工得以自由發表意見的企業文化，否則你可能會失去最優秀的人才。這種文化讓人善盡職責又樂在工作，並且依照成效給予超額的財務獎勵。這種文化讓員工不覺得自己只是組織機器裡的一個小螺絲釘，也讓每個人都明白自己的貢獻對公司有何意義。這種文化讓不奏效的絕妙構想受到敬重，而非懲罰，也讓人們在對例行工作生厭而苦無進展前，就能依據績效表現獲得升遷。這種文化讓人們不必像在迷宮裡遊走，跟主管們打好關係卻一事無成。

簡單講，這種文化讓人們得以自由，讓自己當老闆一樣賣力工作。

我們知道在傳統大型組織裡，很難灌輸這種活力十足的文化，但不是只有大組織才有這種問題。我們看過各種規模、各種類型的公司都有文化僵化的問題。而且我們知道，企業（尤其是大企業）需要掌控，特別是在安隆風暴過後金融業大崩壞的經濟結構中更是如此。

你不能讓掌控危及你創造一個「令人讚嘆」的環境。你反而應該利用真相和信任，讓人們大膽提出構想並擺脫制式流程，同時也善用以身作則的管理方式。有人為團隊增添樂趣和激勵時，就大聲給予稱讚。有人破壞團隊士氣時，一樣要大聲予以斥責。

到頭來，身為領導者的你想要的是，把職場打造成像高中時期那種宿舍，那種大家都想待在那裡的地方，因為所有好玩的事和活動都在那裡發生，你的朋友也經常在那裡出現，大家都待在那裡，不想回家吃晚餐。

你一定知道我們在說什麼。讓職場變成讓人們開心的場所，你也會跟著開心。

就算你已經打造出令人讚嘆的文化，你還可以進一步打造傑出團隊。你可以善用差異化（differentiation）的用人策略，授權人力資源部門去做。 　　

我們當然知道，差異化可能煽動某些人群起抗議，而且人力資源部門通常被認為做法太過粗魯。

無冒犯之意，但這樣講是不對的。 　　

差異化最重要。 　　

簡單講，差異化是一種績效評估制度，是真相與信任這種領導做法的具體展現。每年至少進行二次這種績效評估，每位員工與其主管會談。主管會將一頁手寫以示慎重的評估結果，放在員工面前。這份文件的左側欄位列出主管認為員工表現不錯的事項，右側欄位則是主管希望員工改進的事項。然後，雙方依據員工績效是否達成策略及財務等目標，以及行為是否符合公司關鍵行為進行討論。

會談結束時，主管就向員工明確表達，譬如：「喬伊，你是我們團隊的超級明星，你的表現在團隊前20％，你在這裡前景可期。為了感謝你的貢獻和期待你繼續發揮潛力，我們會幫你加薪，而且加薪幅度超過一般水準。感謝你的付出。」或者主管會說：「喬伊，你做得很好，但是你真的需要培養一些技能領域，那方面我們很想幫你。你是團隊重要的中間份子，你的績效跟70％的成員一樣，我們會依據這項事實幫你加薪。」或者最後一種可能是，主管說：「喬伊，評估結果似乎不太好，我們先前討論過，你已經有六個月未達績效目標，而且你沒有跟大家分享你的構想，這是我們最重視的行為之一。你的表現在倒數10％，所以我們不會幫你加薪。讓我協助你想想，明年內怎樣幫你找一個更合適的工作。」 　　

現在，差異化受到相當猛烈的批評，通常還用「考績定去留」（rank-and-yank）一詞稱之，並被抱怨這種「要求績效不彰者離職，不然就解雇」的做法很殘忍。我們的反應是，真的嗎？真是這樣嗎？我們認為，差異化其實是授權，讓員工從不確定的黑暗中脫困而出，得以掌控自己的未來。那種不確定，在許多管理不當的公司相當常見。 　　

可怕的是，這種透明性和授權相當罕見。過去十幾年內，我們有幾百個機會在演講時問大家：「你們當中有多少人知道，你們的主管對你的工作表現有何看法？」情況好時，有20％的觀眾舉手，通常大約是5％的人舉手。你知道，主管這樣會讓部屬多麼「消極怠工」嗎？ 　　

差異化受到的另一項批評是，這樣做是對團隊的一項詛咒。這項論調認為，績效前20％有那麼多好處，大家就會勾心鬥角，想盡辦法往上爬。除非情況不是照那種方式發生。還記得先前我們提到，差異化是以員工的績效數字與行為做依據吧？主管必須做的是，確認團隊合作是一種受到重視與獎勵的行為。除非團隊成員展現出這種行為，否則就不能列入績效前20％，甚至不能被列入績效中等的70％。那樣的話，你猜會發生什麼事？沒錯，大家就會全力發揮團隊合作的精神。 　

不過，我們暫且忘卻差異化策略受到的批判吧。反正，我們很難知道究竟有多少批評，因為很可能大家對於差異化的憎恨多過批判。我們來談談跟差異化有關的真正要事，那就是差異化如何透過菁英制度，建立令人讚嘆的團隊。 　　

優秀人才會被菁英制度吸引，那是生活中的一項事實。聰明人和有才能的人都知道自己的價值，他們想要贏，也喜歡跟志趣相投者共處。他們渴望在本身價值受到薪酬肯定和眾人認可的地方工作。舉例來說，表現優異的明星員工不會想跟隔壁座位被打入冷宮、毫無工作鬥志的同仁拿一樣的薪水。這會讓人覺得不公平，因為本來就不公平，而且這樣做簡直讓人倦勤。 　　

現在，我們明白差異化不是完美的。沒有哪一種績效評估制度是完美的。但是依照我們的經驗來看，差異化是最棒的績效評估制度。這種清楚明白的做法就是一種解放，將興奮與機會釋放出來。而且對於優秀人才來說，那是讓他們一展笑顏，並繼續留任的理由。（本文摘錄自《從管理企業到管理人生的終極MBA》第九章）