一、「沒有設立產品經理職位，公司還不是照樣運轉？」
二、「產品經理真的能幫公司賺更多錢嗎？」
三、「產品經理的工作內容在公司組織裡，都有人負責阿？」
這是筆者在推廣企業落實「產品管理」及培養「產品經理」時，經常會被挑戰的三大問題。
說起來很諷刺，台灣整體大環境目前仍在谷底盤旋，許多公司的新產品屢屢失利，因而導致企業成長大幅衰退，員工的薪資自然無法提升，今日此時，如果你去問台灣企業的老闆們：「要不要創新？」相信得到的答案肯定是「要」。但這個時候卻是公司最艱辛的時刻（業績面臨衰退），老闆怎會有心思在檢討新產品失敗的原因究竟是啥？更遑論去思考：「是否公司需要採行『產品管理』制度來協助新產品開發，以提升新產品成功的機率？」。
針對上述問題，筆者嘗試回應如下：
Ｑ1：沒有設立產品經理職位，公司還不是照樣運轉？
多數公司由於沒有專人（產品經理）負責產品管理，新產品多半由高階主管或企業主負責制定規格，這樣的做法似乎沒啥不對的地方，但筆者卻常聽到這類型的公司內部經常發生「產銷失調」、「上市延誤」、「部門衝突」⋯⋯等問題。這些問題不僅阻礙了公司產品創新的發展更影響新產品團隊的士氣，最終的結果自然會反應到新產品的成敗。
簡單來說，就是公司產品必須要有專責窗口（產品經理）來負責管控並做好部門之間橫向整合溝通的任務。
Ｑ2：產品經理真的能幫公司賺更多錢嗎？
一個好的產品經理會主動了解市場、產品、產品線和劇烈的（市場）競爭，並基於自身強大的知識基礎和自信進行角色扮演和職責履行。他們也必須瞭解公司、營收來源、競爭等種種情況的相關資訊，對於負責制定並執行一個成功的計畫是沒有任何藉口的。
企業有了產品經理這個角色，相信新產品成功的機率也愈高，對公司的營收及利潤來說，肯定是貢獻良多。
Ｑ3：產品經理的工作內容在公司裡，不是都有人負責嗎？
國內外許多學者專家都有提及，產品經理的工作內容應該有哪些？筆者嘗試將其整理歸納成以下六大項：
1. 評估市場機會（viability）及確認新產品的可行性（feasibility）
2. 確認對的產品是否在對的時間點推出
3. 發展新產品開發所需的產品策略（product strategy）及路徑圖（roadmap）
4. 引領新產品團隊根據路徑圖（roadmap）執行新產品開發
5. 針對公司內部高層主管及同仁，扮演好新產品倡議者（champion）的角色
6. 在新產品開發的階段中，能夠清楚描繪出顧客的輪廓（profile）
更直白一些來說，筆者以為產品經理在企業的定位則是：對內需扮演好行銷（市場）與研發（技術）單位之間溝通協調的角色，對外則是顧客與公司之間的橋梁（如何傾聽顧客聲音？如何將產品推廣至市場？）
綜上所述，企業採行「產品管理」制度及培養「產品經理」至少有以下兩點優勢：
首先，新產品肯定是由市場來驅動（Market-Driven）：過去新產品的失敗，都是由於欠缺對市場的認知，以及對使用者的了解（沒有「傾聽顧客聲音」）。如果有了產品經理，自然可以肩負起與市場面（使用者）溝通的角色，新產品成功的機率肯定大增。
其次，可以有效提升目標達成的效率：一直以來，新產品上市延期、預估失準⋯⋯似乎已經成為企業間不成文的定律。主要原因就在於：缺乏專職的人員負責執行新產品流程及監控產出品質。如果有了產品經理，自然能夠制定有效的KPI及Metrics（如：Time-to-Market、Time-to-Revenue、Cycle Time…），以提升新產品目標達成的效率。
結語
其實企業無法採行「產品管理」制度，背後還有一個最大的挑戰就是：「老闆本身不願放出制定產品的權限」。老闆就是所謂的「大PM」，手下的「小PM」只能附和老闆的意見與想法，自然無法幫公司培育更多的產品經理，此外，這些公司也沒有一套類似「階段關卡」（Stage-Gate）的產品開發流程，以及透過Funnel（漏斗）的方式來進行篩選（screening）及把關（Gatekeeping）的動作，所謂的新產品策略，僅僅是透過老闆的命令交待，員工只能想辦法使命必達，這樣的做法不僅消耗太多資源（人、時間、金錢），也阻礙了公司產品創新的發展。
企業衰退之日，相信是掐指可算。
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