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產品經理的窘境

筆者過去在擔任某項新產品開發專案時，就曾面臨到如此情境：

A君是公司的副總，手上的業績佔了公司營收的七成。因此在公司可謂「走路有風」，相關單位都敬畏三分，更別說是尚未賺錢的新事業單位，常常會給予相當多的「指導」⋯⋯。

B君是公司的外包商老板，年輕有為，期望該專案能帶領其公司一飛沖天。唯個性較直接，容易產生言語誤會⋯⋯。

筆者的角色是新事業的最高主管（與A君屬於平行單位），兼負起新產品專案的成敗，在幾次的新產品會議上，A君不僅會拋出許多「意見」，也會扮演「消費者」的角色，不斷地「找麻煩」，團隊同仁經常是難以招架（畢竟A君是高層主管），更遑論是外包商的夥伴，B君身為外包商老板，自然是「孰可忍、孰不可忍」，面對A君不合理的要求，終究在會議上與A君拍桌叫罵，A君挾公司優勢，以拒付開發費用作為懲罰，B君當然也不是省油的燈，遂用訴諸法律來回應，眼看問題有繼續擴大的態勢，身兼產品經裡的我，當然是責無旁貸必須得居間協調。

相信此情此景應該是很多產品經理內心的共同痛楚：遇到過大、小老闆針對產品提需求，就算明顯不可能、不合理的需求，也幾乎沒法反駁，只能唯命是從、安排開發。

「大PM」也是使用者

其實老闆有老闆的視野，有他獨特的資訊和經驗，還有他的權利。老闆的需求肯定要聽的，老闆也是使用者之一，他的需求也是使用者需求，只要不是聽到誰誰誰說的或是競爭對手有啥功能，就直接將其當成產品需求。

老闆既然是潛在的客戶之一，是以要如何解讀或聽懂客戶的需求，那又是一門學問了。必須得從老闆這裡深入的去理解他的需求來自哪裡？是基於什麼樣的場景和什麼樣的使用者，有沒有具體的實例可以參考。

結語：對於產品經理來說：老闆的需求大部分都是合理的，只是優先順序可能沒有那麼高，適度地採取迂迴戰術，讓老闆知道現階段的情況為何？也許下個階段改版時再植入該需求，以時間來換取空間。再來就是事前及事後的溝通更是重要：如果能夠先行一步蒐集所有利害關係人（高層及老闆）的想法，想辦法得到他們的Buy-in，相信在新產品開發的進程上會助益不少。

要對上負責，還要向下帶心！最寂寞的職場「夾心人」⋯中階主管

「PM Tone產品通」授權轉載