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為了提供顧客更好的服務，有些企業領袖發現，他們必須把顧客的需求擺在第二順位，以員工的需求優先。基本上，這些企業領袖反轉原本的優先順位，讓公司開始遵循一個經過研究充分佐證的模式。這個模式指出，顧客滿意度往往來自於員工的幸福感。

對企業和產業來說，「員工優先，顧客次之」的想法十分新穎，但事實上這並不是一個全新的概念。二十多年來，有一群哈佛大學的商學教授就已經持續在研究一個模式，而這套模式當時就能夠精準預測納雅後來所經歷的成果。詹姆斯．海斯科特（James Heskett）、湯瑪斯． 瓊斯（Thomas Jones）、蓋瑞． 拉夫曼（Gary Loveman）、厄爾． 塞瑟（W. EarlSasser），以及里奧納德．塞辛格（Leonard Schlesinger）對照各自的研究，同時也整合其他的研究，最後建構出一個模式，用以解釋最賺錢的服務公司為何能夠如此成功。

他們把這個模式稱為「服務利潤鏈」（service-profit chain）。在服務利潤鏈這個商業模式裡，有好幾項要素用線性的方式加以連結：利潤與成長由顧客忠誠度所驅動，忠誠度會受到顧客滿意度的影響，顧客滿意度取決於對服務感受到高度價值，價值是高生產力員工的工作成果，而生產力則是來自員工滿意度。

簡單來說，利潤由顧客忠誠度驅動，顧客忠誠度由員工滿意度驅動，而員工滿意度則由「員工優先」的政策所驅動。

如果要能創造出員工滿意度，公司必須致力於建立高度的「內部服務品質」，這是哈佛教授們使用的詞彙，內容包括工作設計、組織發展、教育訓練、獎酬，以及其他相關事項，這些都是納雅所謂「員工優先」的具體做法。服務利潤鏈的核心是「價值」的概念。在服務類型的商業模式中，價值就是對服務的感受，等同於一項產品的品質。因此，這幾位教授假設，感到滿意、高生產力的員工比較有能力與顧客進行高品質的互動，進而形成顧客高度價值的感受。

服務利潤鏈預測，藉由把員工擺第一，顧客將獲得更好的服務，並且提高對公司的忠誠度，而公司就能因此提高利潤。

當一家公司成功且快速成長時，通常也特別容易忽略這件事情。這正是霍華．舒茲（Howard Schultz）和星巴克（Starbucks）在2007年左右學到的教訓，當時星巴克成長得過於快速，因此一些咖啡店開始出現問題。幾乎從一開始，舒茲就一直是星巴克的關鍵人物。雖然在技術上來說，舒茲並不是創辦人，但是他一手打造這家廣受歡迎的咖啡連鎖店，後來更是將星巴克從懸崖邊緣救起。當時他的手段就是先不看公司成長，而是把重心放在「夥伴」身上（「夥伴」一詞是星巴克的用語，指的就是員工）。

身為星巴克領導者的舒茲相信，如果想要擴大公司規模，最好的方式就是改善顧客體驗，而改善顧客體驗的最佳做法就是重視前線員工。「我們相信，如果要滿足，甚至超越顧客的期待，最好的方式就是聘請到好的員工，並且提供員工訓練。」舒茲說：「只要員工對好咖啡懷抱熱忱，我們都會在他們的身上投資。」 舒茲打造許多訓練課程，希望藉由這樣的投資讓「夥伴」成長，最終在櫃檯以及與顧客互動的工作過程中發光發熱。

舒茲一方面受到童年的影響，另一方面也希望凸顯前線夥伴的重要性，因此他開始提供所有夥伴全面的健康保險，甚至包括每週工作滿20小時的兼職員工在內。在舒茲的領導下，隨著公司對於夥伴的投資增加，星巴克也開始蒸蒸日上。2000年，舒茲卸下執行長一職（但仍然是公司的董事長）。當時星巴克急速成長，光是在舒茲卸任的前一年就已經開設1000多家分店。

然而，在少了舒茲對夥伴的重視後，如此高速的成長最後反而衍生問題。幾年後，到了2007年，舒茲開始愈來愈擔心星巴克的成長速度。他觀察到，由於許多元素紛紛消失或是被稀釋，「星巴克體驗」正逐漸式微。與顧客的互動似乎開始缺少人情味。

舉例來說，很少咖啡師會記得常客的名字。店長看起來並不以本身的工作而覺得自豪，也沒有為自己的分店進行投資。許多人都太過專注於帳面數字，卻不夠重視公司的價值傳承。「我們肩負著重大的責任，一方面是針對我們的顧客，另一方面則是針對15萬名工作夥伴與他們的家庭，他們都仰賴我們的領導。」舒茲在一份寫給高階主管的備忘錄中如此寫道。

備忘錄寄出的幾天後，媒體聽到風聲，而一系列的討論就此展開，內容談到星巴克的品牌，以及這家公司的未來前景等。2007年稍晚，星巴克的財務狀況也開始呼應舒茲的憂慮。雖然和前一年相比，營收仍有成長，但是增加的百分比卻低於公司的平均值。2008年，星巴克宣布舒茲將回任執行長一職。

舒茲很清楚，如果要扭轉星巴克的頹勢，優先順位應該為何。「如果要改善每況愈下的美國業務，最重要的一步就是重新重視我們的工作夥伴，特別是前線的夥伴。」舒茲在個人傳記《勇往直前》（Onward）中寫道。

舒茲知道，管理階層必須把重心放在咖啡師與店經理身上，因為他們最常和顧客互動。如果管理階層可以把夥伴的培育、發展放在優先順位，夥伴就能好好地照顧顧客。因此，在扭轉工作的初期，舒茲與管理階層的重點放在滿足夥伴的需求實際做法包括兩項計畫。首先是重新訓練所有的咖啡師，教導他們如何調製出完美的義式咖啡。星巴克在2008年2月26日關閉全美所有的星巴克一天，這項舉動的成本是數百萬美元的營收損失，甚至還導致公司的股價重挫，公司利用這一天的時間讓工作夥伴重新專注於咖啡的藝術中。第二項計畫則是一場為期三天的星巴克領袖研討會（Starbucks Leadership Conference），這場會議邀請所有店經理參與，並且展現公司對店經理的再度重視和承諾。

就像我們在研究中看到的，店經理對於服務利潤鏈的運作有很大的影響力，事關顧客忠誠度與公司的成長。星巴克花費3000萬美元將一萬名店經理送到紐奧良，研討會所安排的活動幫助店經理重新檢視公司的核心價值，並且學習新的技術，讓他們能把份內工作做得更好。店經理也參與培養團隊精神的活動，包括一項要進行一整天的志工計畫。在這項計畫中，參與人員為紐奧良居民提供志工服務，因為當時有許多人正走出卡崔娜颶風的災害陰霾。整體來說，公司向工作夥伴保證，他們的角色在星巴克的顧客體驗中絕對至關重要。

還有另外一項做法也十分關鍵，同樣能確認星巴克對於夥伴的承諾。即便每年要增加三億美元，成本高昂，舒茲仍然拒絕縮減福利計畫，其中也包含兼職員工的健康保險。舒茲依舊堅信，遵守自己的承諾是一件對的事，而且福利計畫更是「夥伴優先」這項大承諾的其中一個環節。在扭轉公司局勢的期間，舒茲面臨許多要求刪減健康保險福利的壓力，甚至還有大股東親自致電舒茲，告訴舒茲即使刪減健康保險福利也不會受到責備。

「我可以從很多事項中刪減三億美元的成本，但是你會想要摧毀這家公司，還有摧毀這家公司所捍衛的信任嗎？」面對憂心健康保險成本的人，舒茲這麼回答。舒茲還表示，如果擔心他的立場會傷害公司財務績效的話，這些人也許應該出售股票。即便是涉及股東價值這類的議題，舒茲依舊相信為員工創造價值應該列為優先事項。「如果你無法為實際工作的人創造價值，我並不認為股東價值能夠長久。」他說。

漸漸地，在星巴克中工作的員工確實也為公司創造價值。舒茲重新把重心放在夥伴身上，並且信任他們能為顧客提供良好的服務，而舒茲也因此看到星巴克開始觸底反彈。雖然遭遇一些困難，而夥伴也針對舒茲的計畫提出嚴正質疑，不過公司內部的士氣開始逐漸回升，服務也隨之改善。到了2009年，新的營收數字終於在兩年內首度出現正成長。

星巴克當時已經完成扭轉行動，並且正在向前邁進。在2014會計年度裡，星巴克一共獲利164億美元，或許應該這麼說，星巴克的工作夥伴為公司和領導者賺進一百六十四億美元，而這家公司在夥伴的身上投資許多。舒茲這位領導者曾兩度離開星巴克，但是每一次回來都將夥伴擺放在優先位置。

舒茲相信組織的階層體系應該予以翻轉，而顧客應該放在次要的位置。這個想法的理論上很簡單，但是實際上卻不容易付諸實踐。大多數人都聽過太多次「顧客永遠是對的」這句老話，所以無法立刻接受如此突然的顛覆。翻轉組織需要把誰對誰忠誠的對象關係加以扭轉，而上述這些企業領袖展現了，他們首先要對員工忠誠，並且相信員工因此更會對顧客忠誠，為顧客提供更好的服務。這的確是一場豪賭，不過結果也證明了一切。