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「各位的價值是什麼？」

這是我在某次的部門會議中對團隊提出的問題，接著大家陸陸續續的發表自己的看法與觀點，包含「把產品做對做好」、「專案的如期交付」、「良好的品質」、「協助業務創造出好業績」、「讓客戶滿意」、「滿足老闆期待」⋯⋯，各式各樣的答案都有。

我接著問：「哪些事情會影響到你實現這些價值？」

這問題看來比較難一些，所以大家花了較多時間思考，接著開始有人發表意見，例如「工作上頻繁的插單」、「奇怪且沒有實質效益的需求」、「不合理的專案時程」、「跨部門的溝通問題」、「業務可能銷售狀況不佳」、「人員的流動」...，這一段有較多的討論與案例描述，很好，代表大家都清楚自己工作上無法達成目標的可能問題所在。

最後一個問題：「如何解決或避免這些可能導致你無法達成目標的問題？」​

大家開始七嘴八舌提出各自的想法，這也是傳統策略規劃中的場景，大家都知道問題在哪，也大多知道怎麼解決，也會根據這些問題擬定一堆的行動方案，接著逐一執行，最後沒有達成目標，這是為什麼？有人說是執行力的問題，有人則說因為環境導致策略的變化，也有人歸咎於運氣或其他不可控的因素，但無論怎樣都好，問題終究沒有被解決，這些年來我自己觀察認為策略無法順利推動或者推動後實際並沒有解決到問題的主要原因有幾個：

這是很多人解決問題的典型作法，認為問題是出在部門之外，而非自己部門的問題，例如業務部門銷售狀況不好，所以可能形成的行動方案就是「提升業務部門的培訓成效，請業務部門建立每月一次的業務訓練計畫」；跨部門溝通效率不佳，所以就「請公司成立PMO來統一管理跨部門專案」；客戶滿意度太低，所以「請客服務部門全面檢視服務流程中的每個環節」，我曾看過某個部門的策略地圖上，高達80%是檢討別的部門，這樣做不僅僅沒有真正的解決到自己部門的問題，也讓自己的績效寄託於別人的工作成果之上。

曾在一次traning中，我們要找出部門關鍵問題的解決方案，有個分組的同仁列出來的問題約有80%都是其他單位的問題，我問他要如何下手去解決這80%問題，他頓時語塞，只能建議、督促與提醒，但沒有具體且有效的解決方法，我請他稍微轉一下，把問題描述的方式與解決問題的方法跟自己部門掛勾，變成自己部門是主要發起人或負責人，而其他部門則是協助你完成的角色，主從互換後，你的執行會完全不同。

你是產品部門、RD部門，你可能會抱怨其他部門常提了一堆沒有實質效用的需求給你，但你也只能逆來順受照著做，然後到年底檢討時就是做出一堆垃圾功能，沒有哪一項搬的上檯面，做了一年，很辛苦，但似乎沒有什麼代表作。而業務部門還是拼命的檢討產品、RD部門，說你們沒有發揮實質的幫助，沒有做出夠有吸引力的產品，讓他們業績無法達成，這時你心裡想的可能是「這些需求還不都你們提的，賣不好怪我囉？」。不管你有多少辛酸，你部門的價值沒有被展現是不爭的事實。當你被動的等待他人對你提需求，而不是從營運角度思考該做哪些事情才能協助公司達到經營目標，那你就是把績效寄託於其他部門之上，他們做的好，你就好，他們做的爛，你就爛，對公司來說，你就是個support部門，而不是一個非常具有價值的部門。

傳統公司的資訊與產品部門就是把系統產品管好，滿足業務部門提出的需求，是個比較偏技術與產品開發端的角色，但現在這個年代大家對CIO/CPO這類職務的期待早已不是如此，他們需要扮演好公司經營的推手與夥伴，要做到這些唯有讓自己也深入了解公司經營的方方面面，提出更有效的資訊策略與產品策略，讓自己所帶領的部門也真的進入策略核心，而非淪為業務部門的附庸。

把績效寄託於他人之上，是一種消極且規避風險（也可以說是不負責任）的作法，對於那些與其他部門掛勾的績效，你唯一要做的就是把對方的問題當成自己的問題來解決，把公司的問題當成自己的問題來解決，而不是只能期待業務部、行銷部、客服部來解決。

這應該是大家最常提到的，有很好的構想，縝密的計畫，但沒有行動，或者即便行動了，執行的成果很差，那最終什麼問題也解決不到，所以執行力是所有事情推動與成功的根本要素。

在解決一個問題時，基本的心態一定要先對，先把這件事情當成自己的事情，先建立起ownership，如果是建議別人去做，那你就是個局外人，而且執行過程也不會依你的計畫進行，那就不用期待會得到你期待的結果了。

 

 

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