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企業界經常提到要打造一流團隊，並提供各式各樣課程，以強化團隊成員與整體的表現；在第二城劇團，我們用的是劇場組合（ensemble），兩者定義有微妙差別。團隊是幾個人組成比賽或競爭的一方；劇場組合或劇組是強調一件事物的各部分凝聚在一起，每個成員都被當成是整體的一部分。

此外，團隊中有主力球員與替補球員；任何高中籃球隊排名第12名的球員父母都可以告訴你，其中絕對有層級分別，這傳達了明確的訊息：有些隊員很重要，有些則不重要。劇組之中雖然也有首席、第二席、第三席之分，但所有席次都在舞台上，而且幾乎參與了所有的行動。

在第二城劇團，我們建立的是互相給予、缺一不可的劇場組合。高效能的組合對於管理者與工作者來說，都是一種幸福。主管和經理人得利於精銳部隊能夠自動自發產生構想並徹底執行，也能與企業的目標同步，上下一心成為一體。

一流組合可提升你的境界，一群多才多藝的人互相付出與給予，共創出更大的成就，個人也因為和一流的人共事而變得更好。過去50多年來，我們這個劇場組合，比起其他任何戲劇機構，培養出更多喜劇明星的事業，影響範圍還擴及其他產業的人。

經驗告訴我們，明星是從一流組合中誕生的。雖然我們也常用團隊這個詞來描述合作企業的內部組成，但對我們來說，這個詞還無法表達一個劇組的完整意含，以及它所能產生的最高效能。

為什麼在企業裡建立一個同心協力的組合這麼重要？我們會提出一些實例，說明第二城劇團是怎麼做到的，以及我們如何將這些法則應用到其他行業。我們會檢視什麼樣的個體DNA能組成一個最好的組合，並探討可能的阻礙因素。並非每一家公司都有能力從零開始建立一個一流組合，我們會提供具體訓練，幫助你將目前的團隊打造成一個高效能的組合。

大部分人的工作都有賴於和其他人成功互動。企業要執行重大的新方案時，往往會組成任務小組，他們知道唯有團隊成員同心協力，才能確保目標達成。

從矽谷到蘇活區，有不少這樣的成功案例，他們以協同合作、混搭或合夥關係的組合形式，成為帶動全球創新的一股強大力量。在芝加哥，萊夫科夫斯基（Eric Lefkofsy）和基威爾（Brad Keywell）創辦的Lightbank，是一家走在時代尖端的創投公司。只要走一趟他們位於芝加哥河岸的辦公室，就會看見各式各樣的新創公司正在共用實體空間和資源，例如Belly、Locu、Qwiki、Hipster。拜此創意安排之賜，最好的執行方法得以快速分享，一流人才聚集在此，加速產生許多意想不到的點子與成果。

萊夫科夫斯基和基威爾成功建立了一個團隊組合，因為他們看準了一個事實：來自不同領域的創意人才，可藉由並肩工作而受益，共用空間可促進彼此互動，也許一開始只是不經意，卻可能創造新發現和新方案。

英國創作歌手卡斯特洛（Elvis Costello）早已發現，他的合輯往往比個人專輯還要暢銷；現代編舞家艾利（Alvin Ailey）、夏普（Twyla Tharp），都採用過舞者的想法（往往是即興之作）來發展自己的作品。

百老匯轟動一時的音樂劇「半醉護花使者」，最初是多倫多的一些作家及演員於1997年送給第二城劇團校友馬丁（Bob Martin）和范德格拉夫（Janet Vande Graaf）的結婚禮物。他們後來決定把這份「禮物」變成一齣音樂劇，在多倫多藝穗節演出。在知名的馬維許（Mirvish）製作團隊與創意小組聯手下，這齣劇先是在擁有160人座位的多倫多穿牆劇場做商業演出，後來又以更大型製作，在擁有千人座位的紐約冬季花園劇場演出。幾位百老匯製片人加入陣容之後，「半醉護花使者」於2006年在百老匯登場，後來贏得東尼獎最佳音樂劇的殊榮。

打造一個一流組合，讓人樂於接受個別的差異（甚至互異的觀點），以互補的方式將彼此結合在一起，以致團隊組合的功能勝過個人獨當一面。人才之間迅速的意見交流，可點燃創造力和創新力，為組織的生存與成長奠定穩固基礎。

幾年前，《洋蔥報》（The Onion）的主管來訪，這家素以諷刺聞名的媒體把公司總部從紐約搬到芝加哥。我們談到如何留住人才的話題。「你們怎麼留住人才？」他們問。

「我們不留人才，但我們的大門永遠為下一個人才敞開。」第二城劇團培養了許多年輕的喜劇新秀，我們給了他們第一份專業的舞台工作，但無可避免的，他們也終究會離開。這家公司的英明之處，在於建立一套系統，以便持續更新公司的創意主力，這是早在我們進入這家公司就立下的美好傳統。

每一代藝術家都把我們的即興表演方法傳承給下一代。在某位演員離開我們的舞台時，也為下一個喜劇界最好、最優秀的演員開啟了大門。這扇人才的旋轉門教會了我們，一流劇場組合並不是指特定的一群人。在第二城劇團，每次有成員離開或加入，就會形成新的劇組。當我們在一個最佳運作狀態中，我們擁抱每個新的劇場組合，而且讚賞它與上一個舊劇組的不同之處。我們看重先前成員的付出，但最重要的是，我們不會一再重複那些創意。我們重視新成員的貢獻，容許劇組有所改變，不斷進化，我們也因此擁有獨特的優勢。

在公司裡，一流的團隊組合不會依賴有創意的「獨唱」來帶領，而是由一組有創意的「合唱團」來共同承擔風險，成員們一方面覺得自己要負起責任來保護、維持和發展事業，也隨時準備歡迎新的創意人才加入。此外，這個組合裡的每個人都能擔負重任、看重自己、受到鼓舞而付出，如此也有助於留住人才。

人才永遠會被更好的機會吸引，確保人盡其才並提供足夠機會，才能讓他們甘心情願成為團隊裡的一份子。唯有在高效能的團隊組合裡，你才能不斷的穿插人才進出。第二城劇團從1959年開業至今，不斷創新演化，而且一直都在廣納新人才。

組織愈大，就愈難維持團隊的凝聚力。沒有人喜歡和各自為政的單位打交道，但相信你也知道，任何大事牽涉到的人愈多，這件大事就會變得愈慢、愈複雜、愈難處理。

為了克服這個現實問題，正在和大案子奮戰的人通常會做出大部分理性的人所做的事：將自己的工作維持在手邊，縮小被審批範圍。聽說這稱為「搶救雷恩大兵效應」，因為大家終究會把最佳戰力保留給和他們最親近的一小群人。在這部電影中，被派去拯救雷恩大兵的士兵，最後是為了彼此而戰鬥犧牲，並不是為了較抽象的自由民主概念。在大公司裡也一樣，對複雜事物最簡單、最自然的反應，就是避免不必要的合作，才不會讓事情反而變得更困難或更冒險。

合作本來就很有挑戰性，但我們從經驗得知，合作無間、高效能的團隊可以創造出個人無法獨自完成的事物。

我們天天親眼看它發生在我們的舞台上。藉由一流組合來創作內容的過程，讓我們50多年來能夠維持源源不絕的戲劇作品。此外，我們讓這門絕活跨界到多種平台，幫助教師讓他們和學生的交流更有成效；協助非營利事業領導者，尋求社區對他們的支持；在企業界，則是為團隊成員點燃創意火花，讓他們在合作時有所適從。

最近我們與一家醫療設備公司合作，說明了我們的人才管理及培養方式，如何應用在表面上看起來跟我們截然不同的領域。

我們和這家公司負責特定產品的一支團隊合作，他們面臨的重大挑戰，簡直令人望而卻步。這是一支全球性的團隊，大部分的員工都在美國與英國辦公室以外的地方工作。除了要克服時區與文化的差異，他們想在各地區辦公室之間建立更完善的連絡管道。儘管他們的工作屬於高度列管的醫療設備行業類別，他們想要鼓勵員工更有創意、更會思考。此外，他們想要授權團隊在當地做決策，但也需要幫助團隊有效的管理衝突，好讓團隊可以取得一致性，甚至在難以達成共識的情況下有所進展。

經過幾次的接觸交流，我們開設了一系列的工作坊，幫助他們在溝通時能更開誠布公，超越文化差異，更有凝聚力。我們也告訴他們如何營造環境，以便鼓勵並支持大家提出創意解決方案來解決長期存在的問題。在這一系列的工作坊中，我們進行了幾十種的即興練習，每個練習之後，都會由引導師進行總結，將訓練與實際應用相結合。第二城劇團培訓中心的共同創始人帕丁肯（Sheldon Patinkin）經常提到，即興訓練的優點在於，只要大家一起玩過這些遊戲，就更能建立起一個凝聚力超強的團隊。

我們嘗試了一項很有效的練習，稱為「不要講到我」。進行訓練時，將學員兩兩分組，各組進行交談，交談時不能使用「我」這個字，談什麼話題都可以。

「不要講到我」幫助人們認清，當他們在分享構想、意見或建議時，是怎麼樣用自己的觀點來過濾資訊。透過這樣的訓練，他們學會用比較容易理解的方式，將事物描述給他們的搭檔聽，也表現出更多的同理心，這樣往往能帶動同事的更多參與，至少在意見不合的時候，可以減少衝突。

這種有趣的方法可用來教導「他人導向」的價值。遊戲過後，我們進一步討論到在分享點子或評價他人的建議時，如何意識到自己的觀點。正如費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）所言：「要測試一個人是否有一流才智，得看他能不能兼容並駕馭兩個對立的想法。」工作高效的人在團隊中經常遇到這樣的狀況︰一方面，他們要求自己的構想有人聆聽；另一方面，他們敏銳的意識到，自己的構想（無論多麼傑出）唯有被別人接受，才有可能付諸行動。

在團隊中，你很容易受到每個人的情緒、看法、情感或其他事情的影響。你需要建立並維持共識，不斷的察覺這個團體的動態如何影響團體裡的人，而且你必須察覺個人如何影響團體。人很複雜，因此團隊也很複雜。

在有劇本的戲劇中，導演會指導戲裡的個別演員，他們的台詞不會改變，卻可能有不同的詮釋。在公司裡，我們的職涯通常始於同樣的動態。我們會拿到劇本（或職務說明），照著演可以每個月領到固定薪水，但要往上爬，意謂你不能依賴別人的劇本，你要寫自己的劇本－－也幫其他人寫劇本。每個人都要很靈活，才能把事做成。

在體育界，你也看得到這種靈活的合作案例。回想1990年代，芝加哥公牛隊在球場上飛來飛去（從喬丹、皮朋到科爾），靠的是根植於反覆練習的本能反應。但更重要的是，因為球隊裡每個很厲害的人都能不顧自己的個人榮耀，為了團隊而戰，他們的成就才得以實現。

喬丹可能是史上最偉大的籃球員，但他打了七年季後賽才贏得NBA總冠軍。當其他球員早就回家休息了，他還在練習罰球這種雕蟲小技。但直到教練傑克森（Phil Jackson）說服超級巨星們聽從自己的即興比賽策略，芝加哥公牛隊才拿下六次世界冠軍。正如傑克森自己的注解：「不同於美式橄欖球有既定路線，籃球是一種即興的遊戲，類似爵士樂。如果有人失誤，其他人就必須補位，並且發動攻勢來支撐球隊。」

在商業界，企業領袖們正逐漸意識到，真正發揮作用的是團隊而非特定的明星員工。2009年達登餐飲公司（Darden Restaurants）執行長小奧提斯（Clarence Otis Jr.）在接受《紐約時報》採訪時，說到團隊的重要：「最重要的是建立團隊－－找到對的人，人盡其才，適才適所，然後放手讓他們去做。」

優秀團隊或一流劇組的基礎，都從人才開始。（本文摘錄自《即興力》第三章，天下文化出版）