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組織的運作當中，許多事物都會被「自然律」所支配，如果一切順其自然的話，將因此衍生出許多困擾。因此，認清自然律的存在，用正確的觀念去看待，或用正確的方法去改善，將可減少許多管理上的問題。以下便是幾個在組織運作中經常存在的自然律，以及正確的因應態度與方法。

組織的人力結構是金字塔型（如圖一），並由相對資深者帶領相對資淺者，用簡單的話說，是八歲的帶領五歲的、十歲的帶領八歲的、十五歲的帶領十歲的。就理想狀況而言，若直接由十五歲的帶領五歲的，效果自然最好，但組織中沒有那麼多十五歲的成員，因此這是不太可能的事。由八歲的帶領五歲的，自然受到某種程度的限制，而處在不理想的狀態。

此一自然律很容易衍生出一些組織管理上的問題。由於一般人對主管都有一種反射性的認知，認為「主管的能力既然較強，那麼，自己不懂的事，主管必然都要懂，否則就不足以擔任主管」，因此對其主管產生過度的期待，一旦遇到主管處事不盡完美的時候，容易反過來否定主管。但實際情況卻是，主管的能力是「相對」較強，只比部屬「多懂一些」而已，而並非「什麼都懂」。

假使能夠認清此一自然律，每個人都認知到主管是相對資深，而非萬能，則對主管就會有某種程度的包容，減少不必要的抱怨與摩擦。認知之外，就中、高階主管而言，則應該往下關注到二個層級的成員，亦即由十歲的協助八歲的來帶五歲的，如此可進一步減少此一自然律帶來的問題。

除此之外，圖一也可以幫助我們解讀組織層層之間的諸多現象，應用範圍相當廣泛。事實上，許多經營管理的觀念都可以化為簡單明瞭的圖形，透過圖形把事情解構出來，讓問題的核心具像化，如此一來，對問題的掌控力加強，解決問題的成功率與信心也可大為提高，以下各案例均是如此。

個人能力的提升也受到自然律支配。在理想狀況下，個人能力應該隨著時間不斷提升，但實際上，能力提升與時間並非成直線關係，而是呈現Ｓ型曲線（如圖二），當個人能力提升到一定程度之後，會出現一段成長趨緩、甚至幾近水平的時期，經過一段時間的努力之後，才會再出現另一波成長。其原因在於能力的形成有一定的過程，必須透過不斷學習、練習，直到能夠運用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而這樣的過程非經過一定的時間不可。又因為能力的成長，是越高的能力難度也越高，因此，能力越到更高的層次，平緩期持續的時間也越長。

如果不能瞭解此一自然律，很可能自我成長到一定階段，進入平緩期的時候，會誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨懟，或是劃地自限，使得能力永遠無法進一步提升，形成難以突破的瓶頸。對於此一自然律，首先要能充分認知，知道能力成長並非直線，而是Ｓ型曲線的型態，才能以健康的心態來因應成長平緩的時期。

那麼，如何縮短平緩期持續的時間呢？關鍵在於隨時「擴大」現有工作之相關事物的積極學習，在既有工作上的領域、認知不斷加深的同時，也逐步擴大瞭解範圍的廣度，這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。藉由在前一個波段的成長當中，便提前為下一個波段的成長預作準備，如此便能縮短平緩期的時間，使得成長速度加快。簡言之，就是「七分為今天，三分為將來」的意思。此外，藉由工具與制度的幫助，縮短摸索的階段，加速達到熟練、精通的程度；以及針對工作內容，透過正確的方法進行高頻度的整理分析，都能使實質成長的速度加快。反之，如果在進入平緩期之後才發現要培養新的能力、學習新的知識，或是在成長過程中並未透過適當、正確的方法，而僅僅依賴個人自然領悟的話，勢必得花相對較長的時間，才能有所突破。

除了個人能力之外，薪資的提升是相對於能力而言，因此也同樣具有S型曲線的特性。另外，公司的成長也具有同樣特性。就公司業績成長而言，經過一段時間默默地準備，打好基礎之後，業績可望出現一波成長期；隨後遭遇到成長趨緩的時期，於是再進行另一次的準備與佈局，藉以造就另一次的成長期。公司的成長要突破自然律的限制，那麼，在衝刺業績的同時，也要保留另一部份的人力與資源，從事下一波成長之前的準備工作，先行打好新的基礎。由於新的業務必須經過二至三年的醞釀、規劃、耕耘，才能成熟、起飛，而新業務是公司將來持續成長的動力來源，因此必須七分資源為今日的業績，三分資源則為將來紮根。

公司業績成長的主要動力來自於兩方面，亦即產品與客戶。由於每樣產品帶來的業績成長都會有停滯期，因此，聯強發展出多產品、多領域的經營策略。如果每一種產品、每一個領域的成長停滯期出現的時間不同步，那麼，聯強的整體業績便可以維持相對穩定的成長。又由於每一種新產品的開發都需要一段推廣期，新領域的拓展也需要一段時間開發客戶、布建通路，因此，在成長的同時，必須同步進行相關的準備動作，醞釀另一股未來成長的能量。

再就人力素質而言，整個就業市場的所有人力資源當中，素質好、態度積極者有之，素質差、態度消極者亦有之，但大多數人都屬於中等，而呈現常態分佈（如圖三）。公司在招募新人時，透過面試的過程，已經先行過濾掉素質最差者，接著透過不斷的訓練、改進，使其能力提升，整個人力素質分佈曲線會向右移動，雖然仍無法完全達到最理想的狀態，但整體平均素質已有所提升，此時，無論就人員的資質、經驗、能力或是積極度而言，依舊呈現常態分佈。這是另一種自然律。

由於組織具有中等素質的成員佔大多數的現象，因此，組織運作的設計必須針對此一現象加以考量，而不能太過理想化地假設每一個成員都非常地積極、素質也都是頂尖。當主管在推動一個新的制度或作法時，也必須認知到不同的成員，其配合度會有所差異，而採取有效的配套措施。

另一個常見的自然律，發生在事物交替的過程（如圖四）。以工作的交接為例，理想狀況是新接任者能夠立即上手，舊任者能立即將職務卸下。但就實際情況而言，交接是一個期間，而非一個時間點，必須經過一段過渡時期，新接任者才能逐漸進入狀況。如果不能認知此一限制，便很容易在一項職務在交接的過渡期間，形成無人過問的空窗期。

要縮短交接過程所需的時間，則必須將日常的運作於以制度化、系統化。如此一來，交接的過程便可以較為順利，過渡期也可縮短。

當主管交辦部屬執行一項工作，或是要求其他單位配合時，有時候會以為要對方「立即」進行。但實際上，任何事項在起始階段，都需要一段前置時間以作為熱身或準備之後，才能真正進入狀況（如圖五）。前置時間的長短不一，端視該事項的性質而定。前置期較長者，往往比較容易被認知到，但如果前置期較短，便很容易被忽略。如果缺乏此項認知，便很容易產生溝通上的誤解，或是對於執行狀況產生誤判。

例如，產品經理引進一項很有市場潛力的新產品時，因為看好該產品會大賣，因此認為應該立即大量進貨，此時卻忽略了前置期的存在（在這個例子中，前置期指的是新產品在市場上推廣所需的時間），造成進貨數量的誤判。事實上，任何一項新產品，即使市場潛力再雄厚，都必須經過推廣，將訊息傳遞給客戶、獲得客戶認同之後，訂單才會陸陸續續地進來。在這樣的認知下，產品經理引進新產品時，應該注意拿捏產品推廣期應有的時間表，推估銷售數量的成長變化，然後再做出適當的進貨規劃。

同樣地，在產品退出市場的過程中，也並非一下子就全面下市，而是需要一段適當的時間，逐漸地淡出市場。這段時間，便相當於產品下市的前置期。

總結來說，組織的運作必然受到許多自然律的支配與限制，使得實際的運作很難真正達到完美理想的境界。但面對這些自然律並非採取無為而治的態度，任其擺佈，而是應該充分地認知其存在，以避免產生運作上的問題，作任何決定時，也應該將自然律的因素考量進去。在認清自然律的限制之後，也能夠進一步思考克服的方法，突破其限制。