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「解決問題」，是一種兼具創造性、操作性的思維方式和智力活動。需要將許多已知的東西加以組織，運用這些知能找出解決方法或途徑。解題的「方法（過程）」和「答案（產品）」是同樣重要的。對問題的發現和澄清，經常是「解決問題」的第一步。

對企業來說，雇用員工來工作，絕不是只來做事情的，也絕不是只有打卡上下班的，而是希望請你來協助解決企業經營上的各種問題。若是你能夠幫助企業主解決某項問題，幫公司降低成本或增加收入，老闆便會付給你薪水以資報償。若是能夠解決更多的問題，當然就能得到更多優渥的報酬。但普遍來說，企業還是缺乏有能力「解決問題」的員工。

全球知名的顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）便提出了一套如何「解決問題」的流程：

有待解決的問題是什麼？服務的對象是誰？誰又是必須做決策或採取行動的人？決策者的需求或關切的問題是什麼？在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考量或限制？

在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表（最常用的就是邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題，或是提出以事實為基礎的假設（亦即根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結論），並且提出足以支持假設的論點。

因為時間寶貴，資源有限，因此需排定議題的優先順序，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」（non-critical issues）。

展開分析，以佐證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。

如何從分析中找出結論，並且為客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案。相較於其他步驟，彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。

你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分，無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。

以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。

對應到新產品開發流程來說，產品經理必定面臨到諸多問題需要解決時，除了要懂得如何「解決問題」的程序之外，更要注意如何避免以下的迷思：

其實大多數的產品經理都是用「把簡單的方式複雜化」來解決問題，卻往往不自知，原因就在於他們對於問題的定義不清楚，導致花了許多時間仍無法直搗問題核心，更遑論能有效將問題解決。

不僅過於低估錢的力量，也過於高估人的力量。產品經理要注意的是：團隊成員之間的溝通有時是超過錢能處理的範圍，此外，還有一點要特別留意，就是不能逾越了公司及法律上的規定。

有些產品經理由於對自身產品要求完美，常常在產品會議討論當中，會不經意的要求所屬團隊成員務必解決「不完美」之處，雖說產品經理對產品要求固然是件美事，但如果只是因為一些相對於產品上市來說較不重要的需求規格進行調整，其所造成的影響可能不僅僅是產品延遲上市，相信公司的業績也會大受影響。

在新產品開發流程當中，產品經理每天可能都要面對許多棘手的問題，一旦有問題懸而未解，勢必會影響整個新產品的運作。當然，快速的面對、解決問題肯定是具有正面效應，不過，實務上，筆者常發現產品經理的處理方式卻是「挖東牆補西牆」，欠缺全面性思考，不僅未解決問題，反而製造出更多問題。對產品經理來說，「謀定而後動」應該是較為縝密的做法。

許多企業在面臨問題時，都會根據過往經驗來解決問題，好比武俠小說裡面的「天龍八部」，見招拆招。不過，多數企業似乎忽略了產業、競爭對手、消費者…面對環境改變所產生的變化，而這些劇變，似乎無法有相對應的「招式」來面對。因此，對於產品經理來說，參考過去經驗固然可貴，也必須要持續不斷地學習新招式來面對及解決新產生的問題。

美國史丹佛大學心理學家德葳克（Carol Dweck）提出了「成長思維（Growth Mindset）」的概念，認為一個人的學習能力不是「固定的」，而是可以不斷成長的，稱為「成長的思維定式」。在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許不像大公司集團所經手的那麼龐雜艱難，但是我們可以學習以同樣的邏輯思維來面對每一個問題。

對產品經理來說，當你認為問題還沒有完全解決時，你會想盡辦法，嘗試新的技能或知識，或尋求幫助。這樣的「成長思維（Growth Mindset）」將是促使你不斷地保持創新的動能。

 

 

「PM Tone產品通」授權轉載