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被稱作華特迪士尼世界度假村的夢幻仙境，總面積大小相當於舊金山，也就是比曼哈頓大上兩倍。身為全球最大的旅遊景點及最大的會議中心之一，其2.5萬英畝（約100多平方公里）的占地，涵蓋總數超過3.1萬個客房的32間旅館、上百間餐廳與商店、四個主要主題樂園、一棟運動休閒會館、一座購物暨娛樂村，以及167英里（約兩百七十公里）的道路，並雇用了5.9萬位演員（編按：迪士尼將員工稱為「演員」）。

身為全世界在單一場地擁有最多員工的雇主，我的工作便是了解在該龐大區域中所有小細節的運作情形。

在此十年間，我的責任便是確保每一件大小事，從清除垃圾到遊樂設施的營運，都像瑞士表一樣精確運行。為履行職責，我需要了解賓客在度假村的感受，因此在這些年間，我閱讀了上千封賓客來信，我可以自信地說，每年造訪迪士尼世界的上百萬遊客，並不單純是為了天氣好、表演精彩以及遊樂設施刺激而來。 

當然，這些的確非常重要，但實際上為此地灑下魔法的卻是我們非凡的服務態度。迪士尼是如何維持高品質服務的呢？5.9萬位演員中的每一位，都受過對每位賓客保持至高無上的照顧及尊重的訓練。他們之所以能不斷呈現出這般態度，是因為迪士尼領導模式也是如此對待他們：保持至高無上的照顧及尊重。 

如果這個道理看起來像是一部輕鬆愉快的迪士尼電影廣告，請讓我向你保證：這並非僅是戲言。這是一種合理、扎實且嚴肅的商業策略。這項策略的成果亦反映在迪士尼蓬勃的收益上，更別提其驚人的70％回客率，以及比餐旅業界任一間大企業的離職率都更低。 

我們的公式很簡單：投入、盡責而且能啟發員工的領導者，會創造出照顧員工的文化， 引領公司達到可測量的商業成績以及強勁的競爭優勢。 

產品和服務都能輕易被他人複製，因此，若是一間公司的競爭優勢僅有產品及服務，風險就較為嚴峻，但倘若競爭優勢是基於產品、服務以及服務品質，那麼就將非常難以令人匹敵。然而，只有藉由在公司中創造「照顧、尊重並以員工為中心」的文化，才能獲得高品質的服務。 

照顧好你的員工，你的員工就會照顧好你的公司。這並非單純因為他們需要這麼做，而是出於他們自身的意願。 

在超過半個世紀前，華特．迪士尼（Walt Disney）先生首次有了對於主題樂園的願景， 他打造了對於服務品質的範本。接著，在1982年，湯姆．彼得斯（Tom Peters）在其暢銷大作《追求卓越》（In Search of Excellence）中讚揚迪士尼，公司的聲譽也因此獲得強勁的提升。由於彼得斯特別提及迪士尼的訓練程序，使得其他公司主管及高階經理人也開始詢問該如何仿效這些做法。 

在整個1980年代，迪士尼世界持續獲得高度財務效益，但到了1990年代初期，趨勢開始逐漸改變。競爭對手漸漸趕上我們，公司的某些管理風格也開始顯得有些過時。 

社會觀感變得認為，過去專制且由上而下的領導方式越來越不被接受，管理專家開始預測，新一代的員工及主管，在較為民主、鼓勵參與的環境中應該更能發揮作用。當時擔任迪士尼主題樂園及飯店總裁的賈德森．格林，便是一位充滿遠見、看出災難將至的領導者。 他察覺，若迪士尼世界希望能適應不斷演進的社會及保持其業界領袖地位，公司文化就必須改變。 

賈德森下意識中明白，保持財務成功的關鍵，便是為賓客提供精彩絕倫的遊園體驗，好讓賓客願意不斷再訪並推薦親友蒞臨。他推論，賓客滿意度取決於他們所獲得的服務品質。 

無論如何，許多行業所做出的研究一再顯示，產品不是取得客戶滿意的唯一要素，重點在於如何款待客戶。賈德森也了解我在事業生涯中學到的教訓：若希望員工展現出完美的服務，就需要展現出完美的領導能力。 

數年後，藉由研究分析此理論，結果明顯發現，若是賓客對前一次來訪的經驗感到滿意，願意再訪的機會便會大幅提升，而當賓客與演員有正面互動時，滿意度會是最高的。然而，創造這般結果的關鍵是什麼？正是有效的領導能力。該研究發現，獲得賓客滿意度最高分的事業部門，就是其領導者在聆聽、輔導、認可員工努力及交付員工決策權等評比項目中，獲得高分的單位。

簡而言之，傑出的領導能力能帶來完美的員工表現，並帶來高客戶滿意度及強勁的公司績效。換句話說，客戶並非永遠第一，排在首位的應該是領導能力。

迪士尼的成功公式：卓越的領導力➠優秀的演員（員工）➠滿意至上的賓客（客戶）➠完美的企業成果 

因此，賈德森．格林以及新上任的行政副總裁阿爾．偉斯（Al Weiss）決定藉由重塑迪士尼世界的管理風格來實踐此公式。這就是我登場的時刻了。 

1993年五月，我擔任歐洲迪士尼度假村（現在的巴黎迪士尼樂園）的執行副總裁。當我接到迪士尼營運資深副總裁、直接隸屬於阿爾．偉斯的新職務邀約時，我與妻子普莉西亞同住在巴黎，並正在準備兒子丹尼爾與媳婦薇樂莉的婚禮。 

我很確定該升遷的背後有許多原因，其中一個肯定是我對於精進領導能力的熱情。我曾與賈德森在巴黎共事，他知道我已經研究該領域多年，並在公司任職時，以及更早在萬豪酒店工作時，就已實踐許多關鍵的領導原則。 

因此，普莉西亞與我收拾行李搬遷到佛州。很快地，我在世界上最成功的度假村的公司文化改革中擔任了關鍵角色。我的任務非常明確：身處快速改變的年代，我們的管理風格必須和迪士尼動畫師所製作的電影一樣有創意，並和迪士尼的幻想工程師(創意設計師)所設計的樂園設施一樣創新。我們需要既能管理公司，又能啟發演員，讓員工能跟上二十一世紀需求的領導者。

在當時，迪士尼的培訓程序之完善已經頗具名聲，卻沒有針對領導能力的訓練。但這已被完全推翻。現在，我們會將「在演員間推廣卓越領導能力」作為方針，並藉由給予明確的期待及不間斷的教育訓練來持續推動。在此指的是每一個人。我們希望藉由在整個組織中下放責任及權力，來達到卓越領導的境界。我們了解在任何階級的任何人（從修剪花圃及清掃房間的基層人員，上至整個組織的CEO），都能發揮領導力並造成正面的影響。

我們讓主管階級與高階管理人了解，他們的考績不僅包含營收績效，亦包含如何達到成績的過程。現在，每個人都被期許該達到特定的價值及理念。由於我們期望領導者能鼓勵演員不斷發表意見，並讓他們看到自己的意見被尊重，而且提出的需求也會被審慎考慮。「不照我的方法做，你就走人吧」的觀念將會被「你有什麼看法呢？」所取代。

一開始，通往完善成效的道路頗為崎嶇，就像所有類似的情境，改變永遠都會遭到抗拒。有些年長的守衛較為固執，不願意或是無法配合這些改變。我們聽到許多類似「它又沒壞，何必要換？」的抱怨，也有幾位有能力的主管選擇離去。有些領導者甚至在最初的18個月內便離開公司。然而，新方向最終還是帶來了可觀的報酬。

雖然有時並不容易，但大多數領導者都在我們的所作所為中發現了優點並學會適應。湯姆．奈伯（Tom Nabbe）便是一位絕佳的典範。他在國中時便開始在剛開幕的安納罕市的迪士尼樂園工作。湯姆擁有一頭紅髮及雀斑，是「湯姆歷險記」遊樂設施第一位扮演湯姆角色的員工。之後，他逐漸升至主管階級，並在1971年搬到奧蘭多市。

在迪士尼工作超過30年後，湯姆很習慣由管理階級下指令、員工照本宣科完成指示的舊式管理風格。然而後來湯姆就和所有其他主管一樣，被要求往後退一步、給予演員空間， 並啟發他的團隊建立自己的程序與找出解決方案。

「那是一段讓我自省的時間。我一開始有些猶豫，但逐漸開始理解在卓越領導方案背後的理念。」湯姆回憶，「我學會建立真正的團隊精神，而我們所做的一切都是為了支撐我們所謂的『三腳矮凳』，也就是賓客、演員以及績效指標。我成為一位更好的領導者，每件事都能被更妥善、迅速及便宜地完成。」

在公司服務47年後，湯姆在2003年退休了，他現在依然記得當時是如何藉由新科技提升處理材料的程序。在舊式管理風格下，員工一定會不滿且強力抗拒自動化這種主要營運程序，而第一線員工則會積極面對這項挑戰。因為他們從計畫到實踐都參與其中，不僅會對新系統感到有責任感，其想法也確實非常具有價值。結果是，產品能更迅速地從倉庫抵達終端使用者手中，湯姆的團隊也大獲商業雜誌和業界專家的肯定。

一旦改變已然落實，很快就能從結果看出成效，這也讓湯姆和其他主管確信我們的方向是正確的。我們年度領導力調查的平均分數提升了，而且每年都以商務分析師不可置信的幅度持續上升。（本文摘錄自《落實常識就能帶人》第一章，商業周刊出版）