談論領導的文章不計其數。各派大師都建議，教練式領導（coaching）是一種不可或缺的領導行為。根據摩爾定律，高階主管教練的人數似乎呈現倍數成長。就算呆伯特（Dilbert）嘲笑過教練式領導，也沒有什麼能比這個跡象更能證明，教練式領導已經成為主流。
提出情緒智商的概念（Emotional intelligence）的心理學家及新聞工作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman），十五年前就在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈得到成果的領導〉（Leadership That gets Results），提出六種關鍵領導型態。「教練式領導」就是其中一種，而且它被認定為對績效、企業文化以及獲利都有「正面明顯」的效果。然而，它也是最少被運用的領導型態。為什麼？高曼寫道：「許多領導人告訴我們，在這種高壓的經濟社會中，他們沒有時間做『教導人們、協助人們成長』這種緩慢而冗長乏味的工作。」
請記住，那可是2000年的美好時代，當時電子郵件還是好工具；全球化才剛剛開始暖身，而我們還沒有將靈魂出賣給智慧手機。這些日子以來與全球各地忙碌的經理人合作的經驗告訴我，事情其實是越來越糟、而非越來越好。我們都比以前更不自由自在。雖然「教練」在今天已經是更常用的詞彙，但實際上，教練式領導並沒有那麼普通；就算有去做，似乎也沒有太大的成效。
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你可能已經嘗試教練式領導，但失敗了
你很有可能已經以某種形式接觸過教練式領導。領導發展公司Blessing White 2006年的研究報告顯示，有73%的經理人曾接受某種形式的教練式領導訓練，這看來還不錯。不過，這種教練式領導訓練似乎不太好：在接受教練式領導訓練的人當中，只有23%（沒錯，低於1/4）的人認為，這對績效或工作滿意度有明顯的影響。甚至有10%％的人說，這樣的教練式領導訓練產生負面效果。（你能想像你要參加這樣的會議像是「非常期待在接受教練式領導訓練之後，我會變得更加迷惘、喪失動力」）。
因此，總結來說，你可能沒有得到非常有效的教練式領導，而你可能也沒有提供非常有效的教練式領導。
我猜，你一開始試著發展的教練式領導習慣之所以沒有持續下去，失敗的原因至少有三個。第一個原因是，你接受的教練式訓練可能太理論、太複雜、有點無聊、而且與忙碌的工作生活現實有點背離。或許在某場研討會進行之時，你正好被淹沒在一堆電子郵件裡。
就算你有接受訓練，也可能沒有花太多時間理解如何將這些新的洞察轉化成行動，使你做出不同的行為，這是第二個原因。當你回到辦公室，現狀會展現驚人的力量，緊緊箝制你，不讓你改變，回到跟以前一模一樣的方式做事。
第三個理由是，「少給點建議、多問點問題」這種行為的改變看來非常簡單，實際上卻是驚人的困難。你可能已經花好幾年的時間在提供各式各樣的建議，同時也因此得到升遷以及稱讚。公司認為你會帶來「附加價值」（adding value）；而且因為「一切都在你的掌控中」，所以你也得到額外的好處。另一方面，當你問問題時，你可能不確定最後的結果會對自己有用；對話可能會讓事情進展緩慢，你可能會感覺無法控制對話的進行（的確如此，這就叫做賦權）。如此說來，這好像不是一個很棒的選項。
但那真的沒有那麼難
在蠟筆盒公司（Box of Crayons），我們訓練超過一萬名像你一樣的忙碌經理人，養成實用的教練式領導技巧。經過這些年，我們得到以下明顯事實：
- 教練式領導很簡單。你可以在十分鐘之內輔導一個人。
- 在今日的忙碌世界中，你必須要能在十分鐘之內，完成教練式領導。
- 教練式領導應該是每天進行的日常行為，而不是偶爾想到、刻意劃出「教練時間」的活動。
- 你可以建立教練式領導的習慣，但這只有在了解教練式領導習慣的原理，而且使用經過實證、能夠有效建立新習慣的方法，而且真的可以牢記執行，才能成功。
但為什麼要大費周章改變現狀？為什麼要建立教練式領導的習慣呢？
破除三大惡性循環
教練的本質是幫助他人、釋放他人的潛能。但我相信你已經承諾過要幫助部屬，而這並不會讓你想要做更多的教練式領導工作。
所以，讓我們來看看，為什麼提供其他人教練式領導也可以幫助自己。它讓你做更少、卻產生更多影響。當你建立教練式領導習慣之後，你就可以更容易地破解在職場到處蔓延的三個惡性循環：部屬過度依賴你、工作排山倒海而來、沒有專注在真正重要的工作上。
第一大惡性循環：部屬過度依賴你
你可能會發現，你已經成為「過度依賴團隊」的一份子。這代表雙重危機。首先，你的訓練讓部屬過度依賴你，這會演變成他們沒有被賦予權力，而你也挫敗沮喪，甚至會帶來不受歡迎的後果。因為你已經成功地創造這種依賴，你要做太多的工作，結果成為整個系統的瓶頸。每個人都失去動能，士氣低落。你幫部屬做得越多，他們看起來就越需要你的協助；他們需要你的協助越多，你就會花越多時間幫助他們。
建立教練式領導習慣可以讓你的團隊自動自發，團隊成員的主控權與掌握工作的能力也會增加，而你也會減少跳下來接手工作、成為瓶頸的機會。
第二大惡性循環：工作排山倒海而來
你可能也被排山倒海而來的工作給淹沒了。不管你有沒有精通世界上所有生產力小祕訣都不重要，你越快找到生產力祕訣，外面持續湧進工作的速度就越快。你每天被不斷新增的優先要務帶往不同方向，被無止盡的電子郵件或匆忙趕赴一個又一個的會議而干擾分心，你完全失去做事的焦點。你越是無法聚焦，就越會覺得被工作淹沒了；而你越是感覺到有工作排山倒海而來，又會更無法聚焦。
建立教練式領導習慣可以幫助你重新聚焦，讓你及團隊可以去做真正能創造影響力的工作；你可以將時間、精力及資源用來解決真正與眾不同的挑戰。
第三大惡性循環：沒有專注在真正重要的工作上
最後一點，你可能會無法專注在真正重要的工作上。我在前一本書《讓工作自由：激發熱情與潛質的15條捷徑》（Do More Great Work）曾提到這一個以此為基礎的原則：把事情完成是不夠的，你必須幫助人們做最多能創造影響力而有意義的工作。我們越是做一些沒有真正目的的工作，就會變得越來越不投入、沒有動力；我們越不投入，就越不可能發現並創造出絕佳的工作表現。
建立教練式領導習慣可以幫助你及你的團隊，重新專注在真正具有影響力、有意義的工作上。教練式領導可以點燃勇氣，幫助人們跨出舒適及熟悉的領域，從經驗中學習，同時也可以增加並幫忙展現出每個人最大的潛能。
因此，你要起身對抗這一切負面行為。建立教練式領導習慣可以幫助你突破現狀，找到更好的工作方式。（本文摘錄自《你是來帶人，不是幫部屬做事》第一章，高寶書版出版）
書籍介紹
作者：麥可・邦吉・史戴尼爾
出版社：高寶書版
出版日期：2017年7月
麥可・邦吉・史戴尼爾（Michael Bungay Stanier）
麥可．邦吉．史戴尼爾是教練式領導專家，著名的演說家，以及「蠟筆盒公司」（Box of Crayons）創辦人和資深合夥人，這家公司幫助經理人和領導人在10分鐘內學習領導與教練式領導技巧。
史戴尼爾出版過幾本著作，《讓工作自由：激發熱情與潛質的15條捷徑》已售出近10萬冊，《終止瘧疾》是為瘧疾防治籌措資金而邀請全球思想家共同撰寫的散文集，曾在亞馬遜網站上排名第二。他還在美國三大財經商業雜誌Fast Company與《金融時報》，《環球郵報》不定期發表文章，也常上加拿大CTV電視台。
在成立「蠟筆盒公司」之前，史戴尼爾花了許多時間研發產品與服務，並擔任企管顧問，幫助企業變革創新，並為全球最大製藥集團葛蘭素史克公司撰寫全球展望報告等。史戴尼爾於2006年被牛津大學羅德獎學金評為加拿大第一名教練。
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