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所有的說服都有一個基本的道理—不要一直強調我需要什麼，而是要想辦法找出對方需要什麼。甚至有時候，為了要達成這個目的，我們在真的找不出對方需求的時候，還要想辦法為對方創造一個需求。

而最常見的需求往往都是來自最基本的安全、舒適與自我實現。

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現代社會，很多人都有拖延症。有人認為，拖延症就是懶；但是心理學研究表明，拖延症沒這麼簡單，它的本質是為了消除恐懼和焦慮而引發的逃避行為。加州大學的資深心理諮詢師簡．博克和他的同事曾經整理過拖延者的信條，他們發現，拖延者往往追求完美、害怕失敗，也因此對即將到來的任務產生焦慮，為了緩解這種焦慮，只好一拖再拖、逃避問題。

在職場中，每一項工作或任務都離不開團隊配合。在幾乎人人都有拖延症的大環境中，我們自己的拖延症尚且有截止日期來救，但是如果我們的老闆有拖延症，誰敢給他訂截止日期呢？就算他自己訂了截止日期，往往也是說改就改，比如：

「我這幾天太忙，來不及看，你要的檔期再往後延一延。」

面對老闆如此拖延，很多人都會說：「那就求唄！」對老闆不能強硬、不能黑臉，所以就應該努力放低身段，可憐兮兮地求老闆把該看的看了、該審的審了；中間再加一段緊急情況說明，試圖來撇清「不是我催您，是情況所迫，所以您別怪我」。

我們可以想想，這樣做，雖然沒對老闆黑臉，但是卻讓老闆變成了壞人。我們求得越可憐，讓老闆這個壞人當得越徹底；描述的情況越緊急，越是在變相暗示老闆整的爛攤子有多大。這時候，不僅工作沒推進，還可能因為不會說話而與老闆產生嫌隙。

以我們《好好說話》為例，每週的音訊錄製出來，聽審小組會給意見，無論修改還是送剪，最後拍板上線都要經過漸彪的審核，如果他拖拖拉拉不聽、不看、不拍板，那麼最壞的結果就是當期的音訊無法上線，「開了天窗」。

假如此時漸彪真的拖延了，我們就可以這麼說：「漸彪，最近你要忙的事情好多，還 hold（掌控）得住嗎？我看你又是跑高中宣傳，又是和投資人協商，還要錄製自己的音訊，你要是有時間審我們的音訊就見鬼了。」

請注意，在這裡，我們沒有說現在離音訊上線的截止時間，也沒有讓他該拍板的時候就快點拍板，而是先羅列他目前在做的很多工作，表示他的辛苦我們都看在眼裡，所以非常理解他到現在還沒聽審音訊的原因。

這樣的對話，會讓上司感覺下屬不是來責難他的，因為責難就意味著對立和攻擊，人面對攻擊的本能反應就是開啟防禦模式，不但會產生抵抗情緒，還會自我強化之前行為的合理性，表現出來的就是死要面子不認錯。老闆一旦不認錯，而且甩出大段理由來合理化之前的拖延，我們再往下接難度就會變得更大。所以，開個好頭很關鍵。

剛才我們已經體諒了上司的拖延原因，上面這則案例接著就該這麼說：「看你忙得沒時間，所以我想了一下，如果你覺得實在來不及聽審這週的音訊，咱們還有一個方案，就是把後備音訊調上來，新的音訊可以以後再審。」

這就是提供後備方案。有人可能覺得，我們是想催老闆加快速度，怎麼反倒幫他找起後路了？這就是後備方案的意義—不在於上司會不會真的選擇它，而是幫助上司緩解當前開天窗的壓力，讓他覺得其實這件事沒有那麼難辦。一旦上司的壓力得到釋放，反而能在心情上緩解焦慮感，更願意面對和處理當前的狀況，甚至提供更好的解決方案。

所以，要想說服一個有焦慮情緒的老闆，最重要的就是給他安全感，最大限度地緩解他的恐懼與煩躁，釋放他的不安情緒。這個後備方案未必完美，但它的作用只是想讓上司知道，它起碼是個兜底方案，是不會出現最壞結果的。

還是接著上面的案例，告訴了漸彪這個後備方案之後，就可以接著跟他分析：「不過，如果這期趕趕工，上新的音訊，那就正好符合咱們職場週的主題。那些後備的音訊跟職場的關係不大。你看你只需要擠兩個小時出來，就能讓咱們這一週的產品更貼近主題，剛好也回應了上週聽眾的意見。」

這麼說有兩個關鍵點。第一，不拖延的好處在短時間內就有立竿見影的效果，這對上司來講誘惑力更大。因為恪守業務流程、樹立高層權威，這些都是高大、長遠、宏觀的好處，不如眼前本周的好評率和收聽率更為直接和貼近。第二，它強調了不拖延並不需要付出很大的代價，只需要多花兩個小時，這完全在上司的能力範圍內。兩者結合，給上司一種「踮起腳尖就能立刻摘到蘋果」的感覺，上司就有了做事情的動力。

在這個高度分工的社會裡，人人都需要與專業人士合作。但因為專業性的差距，往往使這種交流困難重重，尤其是當你要說服一個比你更專業的人接受你的意見時，更是如此。 

以和設計師溝通為例：甲方與設計師合作時，一方面，甲方覺得自己出了錢，就應該想怎麼改就怎麼改；另一方面，甲方卻感覺設計師用專業築起了高牆，就算沒有徹底拒絕甲方的要求，也總讓甲方覺得溝通困難。 

那麼，一般人在說服專業人士的過程中存在哪些誤解呢？仍然以與設計師溝通為例，很多人在勸設計師改東西時，總喜歡一上來就表達自己主觀意願上的不滿：「你這個方案不好看，具體哪兒不好看我也說不上來，就是感覺不夠高端、大器、上檔次。」然後就開始亂出主意，要人家東改西改—「要不你試試把 logo（標識）放大一點？還有標題要放大，二維碼也要大，同時要留白哦⋯⋯」（完全沒意識到「放大所有內容」和「留白」有多矛盾） 

最後就開始下命令，威脅設計師說：「你到底改不改？不改不給錢啊！」 

在這裡，甲方犯了三個錯誤：一是評價作品時只說主觀感受，讓人不服；二是提出修改建議時糾纏細節，且矛盾重重；三是用下命令的方式逼人服從。後果可想而知。但是甲方也覺得自己很委屈，因為方案的確不符合要求，不改甲方也沒法交差。

小訣竅：尊重專業，達成共識 

還拿上面這個案例來說，設計師是一個仰仗創意的職業，讓他們帶著痛苦的情緒或受迫的感覺去工作，就會影響工作品質。所以，我們要學會「無痛」勸導設計師修改方案的方法。

什麼叫主觀感受呢？它有標誌性的「三個字」特徵—「我覺得」。 

「我覺得不好看。」

「我覺得不大氣。」

「我覺得不夠有內涵。」⋯⋯

通常設計師心中的反彈會是：「你覺得不好看，但別人可能覺得好看啊！你覺得不大氣，你又不是專業設計人士，你的審美靠譜嗎？」 

討論一旦落到主觀判斷領域，我們和設計師就很容易陷入各說各話的爭執。而且，在我們沒有撕破臉表示不改不給錢的情況下，設計師完全可以用自己在設計領域的豐富經驗把我們說得無話可說。更何況，主觀感受通常十分模糊，缺乏能夠準確傳遞想法的資訊媒介。試想，如果上司或合作夥伴只知道跟我們說：「我覺得你這個方案不太行啊。」我們能瞬間準確地捕捉到他們話中的要旨嗎？所以，初步接觸一個設計方案，就算再不滿意也要沉住氣，把主觀上的不滿意細化成客觀和具體的問題。這樣，設計師才能得到修改的線索，才能進行下一步的討論。 

比如，設計師交來網站改版方案，可是我們覺得「土土的」，這個「土土的」就是一個模糊的主觀感受，聽了不僅不知道問題在哪裡，還會讓人有一種無端被指責的感覺。我們應該跟自己印象中那些「不土」的設計進行比較，並告訴設計師，是字體太過古板和常規，還是配色太沉悶，抑或是排版太密集。就算在腦海中搜索不到什麼可以對比的案例或進行描述的詞語，我們還可以上網搜索一下類似的設計，以供設計師捕捉我們的想法。 

為了更好地設計方案，這點兒功課還是值得做的，而且還能向設計師傳遞出我們的友好和誠意。但是請注意，我們所說的具體看法只是要求盡量多提供一點兒細節，而不等同於要提供專業意見。

提出抽象需求，而不是具體要求 

需求和要求的區別在於，需求是整個設計專案應該達到的總體目標，比如，塑造有親和力的品牌形象、提升某個連結的點擊率，或者是吸引使用者在頁面停留等。要求則是指對設計方案中某個細節的具體安排，比如，背景顏色要是白色，標題要使用宋體，或者 logo 要大等。 

我們要知道，設計師總是傾向於迴避問題和拒絕修改的，這是人之常情。所以我們提問題的時候不具體，就容易因為失焦而被迴避。但說到修改建議的時候，我們如果陷入細節的糾纏，不僅會捆綁設計師的手腳，導致最後的修改方案偏離應有的軌道，還會給我們彼此的溝通帶來很多摩擦。說個真實案例。 

有一位設計師，把「五四」青年節的專題配色搞成了黑色。編輯就不高興了，說：「青年節的主題色怎麼能是喪禮黑呢，必須給我改成綠色。」設計師同事立刻反駁說：「綠色不好，青年節怎麼能變綠帽節？」於是，兩人就黑色和綠色哪個更不吉利爭論了起來。

實際上，編輯完全可以只講內容需求，編輯可以這樣說：「今年『五四』青年節的主題跟環保與社會責任結合得比較緊密。你做的這個黑色是挺有個性的，現在的年輕人也挺喜歡黑色，但和咱們這個設計的主題有些不太吻合。你能不能建議一些可以實現這個需求的方案呢？」 

然後，等設計師羅列出什麼橙色、藍色、綠色的時候，我們再從裡面挑出綠色說：「我覺得你用的這個綠色就挺好，不如咱試試？」 

同樣都是改成綠色，與其直接要求設計師改，不如讓設計師提供可行性方案讓我們來挑。採取後一種溝通方式，設計師改起來一定痛快得多。當然，我們也不排除可能提出一個設計師也很認同的修改方案。這裡的關鍵不是誰來提方案，而是彼此之間要認同。 

做為甲方或合作方的上游，面對設計師或其他合作方，最終的話語權其實是在我們手裡的，這一點毋庸置疑。所以，把一部分話語權交給設計師，設計師不僅會對我們心存感激，而且更傾向於做出對我們有利的決定。如果我們希望設計師不是推一下、動一下的做事風格，那就把權力交給他，這樣，才可能啟動設計師的創意和潛力。（本文摘錄自《好好說話》第三章，究竟出版）

書名：好好說話